КузьминБлог

"Не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих и самоотверженных людей может изменить мир. В действительности лишь они и привносят эти изменения".

Это русское слово «ПРОЦЕССИНГ»

Все идеи извлечены из опыта, они – отражения действительности, верные или искаженные.

Фридрих Энгельс. Из подготовительных работ к «Анти-Дюрингу»

Этой статьей я хочу начать серию обзоров, посвященных
процессингу нетопливных бизнесов сетей АЗС — новому подходу к управлению нетопливными бизнесами, появившемуся в результате обобщения опыта многолетней работы по комплексному обслуживанию сетей АЗС, выявлению существующих в данной области проблем и поиску наиболее эффективных способов их разрешения.

Поскольку одно упоминание подобного термина вызывает необходимость объяснения «Что за зверь?», то логично начать с попытки прояснить именно этот вопрос. И всё чаще возникающий – «А по-русски выражаться не пробовали?».

Итак, «Процессинг». По запросу в справочных службах Всемирной сети, получаем несколько наиболее устойчивых вариантов употребления. Так, по мнению свободной энциклопедии Википедия – «Процессинг — получение, обмен и обработка информации об операциях, проведенных в платёжной системе». Видимо, финансистам также надо было как-то назвать базовые процессы, лежащие в основе использования платежных систем. Пониманию в нашем случае это особо не способствует. Поле «синонимы» — пусто, ждет автора для заполнения. Возьмем на заметку.

Словарь иностранных слов русского языка (Комлев Н.Г., 2006.) трактует термин в психологической интерпретации:
ПРОЦЕССИНГ
[англ. processing < лат. processus — поступок, действие] — психол. построение и реализация долговременных программ развития личности, психологическое консультирование по вопросам личностного развития…

Уже ближе. Можно перефразировать как «построение и реализация долговременных программ развития нетопливных бизнесов сетей АЗС. И, конечно же, этот процесс должен сопровождаться требуемыми консультациями. Неплохо. Почти готовое определение.

Продолжим поиски. Оказывается, самое распространенное применение термина – в биологии. «Англо-русский толковый словарь генетических терминов». Арефьев В.А., Лисовенко Л.А., Москва: Изд-во ВНИРО, 1995»:
Процессинг (processing – процессинг).
Kомплекс процессов образования зрелых молекул РНК и белков в клетке; включает ряд последовательных расщеплений молекулы-предшественника эндонуклеазой или протеазами с образованием конечных, функционально активных продуктов.

В общем-то, это определение отлично вписывается в мое видение сути представляемого направления деятельности. В ходе некоего процесса последовательных преобразований из чего-то начального получается конечный, функционально активный продукт, в нашем случае – эффективно функционирующая заправочная станция.

Пожалуй, приведенных примеров довольно, чтобы прийти к выводу – термин не является модным нововведением, а используется в случаях, когда требуется одним словом описать совокупность сложных процессов, комплексные процедуры анализа и преобразования исходных данных в некий конечный и функционирующий продукт.

***

Теперь можно поговорить непосредственно о Процессинге нетопливных бизнесов сетей АЗС, пояснить, что же стоит за идеей и почему высшее руководство заправочных сетей так привлекает это направление развития.

Моя Компания более 20-ти лет занимается снабжением и комплексным обслуживанием АЗС. Пожалуй, сейчас на рынке РФ не найдется игрока со столь значительным опытом работы в этом непростом секторе услуг. Если я не прав — буду рад изменить свое мнение))) Наше основное конкурентное преимущество — способность эффективно решать проблемы, возникающие в бизнесе Партнеров, будь то поставка требуемого товара, разработка продукции под торговой маркой Партнера, или вопросы в области логистики и IT-решений. В связи с этим о внешних и внутренних проблемах сетей АЗС мы знаем всё или почти всё….

В последние годы нетопливные бизнесы российских сетей АЗС становятся объектом пристального внимания со стороны их высшего руководства. Это не удивительно — помимо того, что направление полностью соответствует мировым трендам развития отрасли, оно имеет важное экономическое значение, особенно в современных условиях нестабильного нефтяного рынка и усиления конкурентной борьбы за лояльность клиентов. Розничный топливный бизнес становится все более сложным и требует новых решений. В этих условиях владельцы сетей АЗС наконец-то «вспомнили», что у них есть резерв в виде нетопливных бизнесов, на которые в предыдущие годы они почти не обращали внимания. Результат — практически во всех сетях появляются магазины, а за ними и кафе при станциях.

Увы, системные ошибки в проектировании и практической реализации моделей внедрения новых услуг в устоявшуюся инфраструктуру АЗС неизбежно оборачиваются разочарованием их владельцев, поскольку из раза в раз значительные вложения не приносят ожидаемой прибыли. Разочарование собственников бизнеса разделяют посетители АЗС, которые едко подмечают, что во многих отечественных заправочных сетях после неуклюжих «преобразований» магазин типа «хламовник», дополнился кафе типа «шалман»… При этом основной фокус недовольства клиентов сосредоточен не столько на низком качестве новых услуг, сколько на возрастающей потере времени в ожидании расчета за приобретенное топливо. Негатив, возникающий в очереди у операторской стойки, переносится на все услуги АЗС в целом, сеть теряет клиентов, делающих выбор в пользу конкурентов, у которых они получают бензин сопоставимого качества при меньших временных и нервных затратах.

В чем же причины столь частых неудач? Вроде и сделать-то надо не так много — утвердить эффективную ассортиментную матрицу магазина и кафе. Для последнего докупить и установить «правильное» оборудование. Научить персонал пользоваться этим оборудованием. Затем подобрать поставщиков, способных удовлетворять современным требованиям логистики поставок в сети АЗС и добиться от них «разумных» цен на товары уже утвержденной матрицы. Определить параметры наполнения станций товаром, чтобы персонал АЗС знал, что, где и сколько должно стоять. Автоматизировать формирование заказов так, чтобы не допускать «обнуления» ассортиментных позиций, но и не перетаривать АЗС, после чего начать планировать потребность в товарах на краткосрочную и среднесрочную перспективы, чтобы помочь поставщикам избежать никому не нужных недопоставок. Всё)

Что же мешает «нетопливным» менеджерам провести необходимые преобразования и быстро получить положительный экономический эффект? Пробежимся по «преобразовательному» списку:

  • Утвердить эффективную ассортиментную матрицу мешает отсутствие четкого видения, какие товары нужно разместить на полках магазина при АЗС и что предложить посетителям кафе. Что вообще означает термин «эффективная товарная матрица»? Это набор товаров, востребованных клиентами АЗС, т.е. того, что они будут покупать, посещая заправочную станцию. Для оценки эффективности здесь действует простое правило — любой из непродовольственных товаров, поставленных на АЗС, должен продаться за 2 месяца, из продовольственных — за 1 месяц, товары кафе должны быть реализованы за 1-2 недели. Что конкретно ставить на полки — можно «подсмотреть» у лидеров рынка, т.к. востребованность их ассортимента многократно проверена на практике. Однако использование удачного опыта соседей не является алгоритмом действий отечественных реформаторов — они сплошь и рядом пытаются изобрести свой, собственный, якобы «уникальный» ассортимент, не понимая, что в попытках дистанцироваться от ассортимента лидеров рынка, они одновременно дистанцируются и от покупательских предпочтений большинства своих клиентов… Нельзя не отметить, что перенимать удачный опыт российских сетей мешают многочисленные консалтеры, которые в своих публикациях сознательно дезориентируют читателей, предлагая рассмотреть нереализуемые для России заморские модели. Например, австралийские или южноафриканские. Делают они это умышленно, т.к. не горят желанием бесплатно рекламировать местные успешные решения, многократно проверенные на практике лидерами российского рынка.
  • Купить «правильное» оборудование для кафе в 9-ти случаях из 10-ти мешает отсутствие средств на подобные приобретения. Для выхода из этой ситуации, менеджеры сетей АЗС придумывают различные схемы, при которых поставщик товара устанавливает на станциях свое оборудование, амортизацию которого закладывает в цену поставляемого товара. Естественно, заботы о «правильной» опциональной комплектации оборудования с целью уменьшения нагрузки на персонал АЗС в этом случае ждать не приходится — поставщик ставит то, что подешевле…
    Если же средства на покупку все же находятся, то без понимания какое именно оборудование и в какой комплектации нужно приобретать, деньги владельцев сети, скорее всего, будут выброшены на ветер.
  • Научить персонал не мешает ничего, кроме отсутствия желания этим заниматься.
  • Подобрать поставщиков, соответствующих требованиям логистики для современных АЗС мешает единичная представленность данных компаний на рынке РФ и традиция привлекать для снабжения АЗС «карманные» фирмочки, созданные исключительно для личного обогащения того менеджера сети АЗС, который отвечает за снабжение заправочных станций.
  • Далее в моем списке следует ряд IT-решений, которые, к сожалению, пока недоступны большинству игроков рынка. Но без этих IT-решений мы никогда не преодолеем хронический бардак с составлением заказов поставщикам (начальнику станции зачастую просто некогда, да и лень этим заниматься), не сможем влиять на дисциплину поставок со стороны поставщиков (т.к. АЗС традиционно обслуживают «домашние» компании и им многое прощается), будем мириться с тем, что в большинстве случаев у сети отсутствует реальная аналитика продаж, какое-либо централизованное управление полочным пространством и т.д. и т.п… Сюда же можно добавить абсолютную непрозрачность сервисных услуг и тендерных процедур.

Для выхода из столь сложной ситуации нужны не просто отдельные управленческие шаги, нужен комплекс профессиональных решений, объединенных общей целью.
Т.е. – требуется Процессинг.

Опираясь на многолетний преобразовательный опыт, я могу выделить ряд критически важных задач, комплексное решение которых определяет эффективность нетопливных бизнесов на АЗС в целом и, как следствие, является областью применения Процессинга:

  • предложение и утверждение эффективной ассортиментной матрицы товаров для сети АЗС (с детализацией по форматам станций);
  • управление размещением товаров в торговых залах с детализацией до каждой АЗС;
  • планирование объемов поставок товаров для магазинов и кафе сети на период 6-12 месяцев;
  • проведение конкурсных процедур отбора поставщиков и организаций, осуществляющих сервисное обслуживание оборудования сети АЗС;
  • расчет минимальных и максимальных показателей наполнения станции товаром, с детализацией по каждой единице товара для каждой АЗС сети;
  • система автоматического формирования заказов АЗС для всех поставщиков сети (Автозаказ);
  • система автоматизированного контроля за полнотой выполнения заказов АЗС всеми поставщиками сети (контроль недопоставок);
  • мониторинг запасов на промежуточных (региональных) складах поставщиков (при широкой географии присутствия сети АЗС);
  • система автоматизированного сбора аналитических данных по нетопливным бизнесам сети АЗС;
  • система управления промомероприятиями (в т.ч. розыгрышами призов);
  • система GPS навигации транспорта поставщиков сети (особенно актуальна при централизованном снабжении федеральных сетей АЗС);

 

Разумеется, это не весь спектр задач. Например, для сокращения затрат на техническое обслуживание оборудования АЗС просто необходимо внедрить его удаленный технический мониторинг. Только такой подход позволяет решить проблему непрерывного контроля исправности оборудования, понизить риски, связанные с действиями персонала, в несколько раз сократить время простоя из-за технических проблем. Внедрение подобных решений позволяет выстроить полноценную систему централизованного сервиса оборудования, стандартизации его работы, делает возможным оперативную смену настроек в масштабах всей сети, создавая, таким образом, единый уровень сервиса на всех АЗС, независимо от географии расположения станций.

И, пожалуй, самое важное — Процессинг не предполагает формат сотрудничества «Моя компания может сделать ЭТО для поставок СВОИХ товаров и услуг…» — Процессинг должен быть распространен на всех без исключения поставщиков сети АЗС и осуществляться отдельной Процессинговой компанией нетопливных бизнесов сети АЗС.

Какова примерная стоимость подобного комплекса услуг? Вознаграждение компаний, процессирующих топливные операции сетей АЗС, составляет 0,5-1,0% от обслуживаемого ими оборота. При этом топливники в основном администрируют транзакции по картам клиентов — а это лишь 10% от функционала того, кто взялся бы за нетопливный процессинг. Поэтому, при определении «нетопливного» вознаграждения, я бы предложил «подхватить эстафетную палочку» у операторов топливного процессинга и рассматривать диапазон стоимости услуг за процессинг нетопливных бизнесов в интервале 1,0-5,0% от обслуживаемого оборота, в зависимости от вовлеченности Процессинговой компании в организацию того или иного товарного потока. Дорого? Отнюдь, например, крупнейшая в РФ сеть гипермаркетов оценивает услуги логистического процессинга в 4% от оборота поставок, а «лобовые» предложения лидеров рынка логистических услуг для ритейла обычно стартуют от значения в 10% общей стоимости поставляемых товаров.

Детальное рассмотрение составляющих комплексного решения считаю правильным оставить для следующих публикаций, а пока же предлагаю подвести итог текущего разговора. Мы начали с выяснения применимости термина Процессинг к новому направлению бизнеса, развивающегося в сегменте АЗС, а также кратко рассмотрели основные проблемы, возникающие при организации нетопливных бизнесов.

Попробуем на основе этих данных сформулировать новое определение, заодно воспользовавшись и вариантом первичного перевода термина Процессинг в академических словарях dic.academic.ru, который оптимально соответствует предложенной тематике, т.к. получается «продвижение процессов обработки, переработки, преобразований»

Процессинг нетопливных бизнесов АЗС
(от англ. processing — обработка, переработка, от лат. procedo — прохожу, продвигаюсь) —

построение и реализация эффективных поточно-процессных схем обеспечения нетопливных бизнесов АЗС на основе комплексного преобразования взаимодействия с внешними контрагентами — поставщиками и сервисными подрядчиками. Включает автоматизацию формирования  заказов со стороны АЗС, внедрение электронного документооборота, управление полочным пространством, автоматизированный контроль товарных потоков, сквозную аналитику продаж, удаленный мониторинг технологического оборудования АЗС. Конечный результат внедрения Процессинга нетопливных бизнесов —  формирование  функционально активного продукта – АЗС, работающей в режиме оптимального соответствия запросам клиентов и экономическим требованиям владельцев сети.

И последнее: кому выгодно (=нужно) внедрение Процессинга нетопливных бизнесов сети АЗС? Ответ однозначный — владельцам бизнеса и высшему менеджменту сети, поскольку жесткая регламентация и сквозной контроль за действями персонала станций и поставщиков сети является единственным инструментом наведения порядка в бизнесах, способных обеспечить до 60% доходов их сетей АЗС. При этом эффективность Процессинга возрастает пропорционально размерам заправочной сети и широте географии её присутствия — чем крупнее сеть, тем больший эффект она получает от внедрения процессинга своих нетопливных бизнесов.

Previous

Очередь на АЗС – расплата за удобства, или проблемы организации?

Next

Кофе в нетопливных бизнесах сети АЗС – искусство автоматизации.

2 Comments

  1. Сергей

    Вы действительно уверены, что кого-то заботит «удобство посетителей» и скорость их обслуживания? Ой, сомневаюсь. Ценник на топливо аховый, ездят все равно много, так что топливные деньги все равно будут. По ценнику уже почти европейский уровень, а по сервису… Тут жене потребовалось велосипед подкачать (ну, дама же, насос не возит), заехала на заправку, потом на другую. Нечем. На одной сломано, на другой и не было. А вы про сервис)))

  2. Александр Кузьмин

    Сергей, Вы правы, до недавнего времени «АЗСные» топы и собственники сетей не замечали такой проблемы, как очередь у операторской стойки… Припомню лишь одну попытку «сглаживания» проблемы очередей — давным давно, когда московская вр еще не была куплена ТНК, Джеймс Шилдс и Аврил Конрой рассказывали мне о планах запуска акции «Много ног — не дай бог!», смысл которой состоял в том, что если очередь у стойки превышала 3 человека (возможно 4, точно не помню), то каждому следующему в очереди предлагался бесплатный чай или какой-то другой презент, призванный сгладить возможный негатив от долгого ожидания оплаты. Идея не получила развития, т.к. очереди на этих АЗС исчислялись десятками клиентов, причем почти круглосуточно… Но тогда в Москве у вр не было конкурентов, а сейчас конкуренция между сетями АЗС идет нешуточная. Люди не хотят терять драгоценное время и просто перестают заправляться в той или иной сети. Поверьте, как только сеть почувствует сокращение количества чеков, ее менеджмент озаботится и качеством обслуживания и его скоростью)))

Добавить комментарий

*

code

Powered by WordPress & Theme by Anders Norén