Блог – это место, где рассказывая о бизнесе, я всегда держу в уме тех руководителей в иерархии управления АЗС, до которых хотелось бы донести свои идеи.
Статья «Миссия зама» — размышления «образца 2010 года» о том, кто должен инициировать изменения и руководить ими в сопутствующих (нетопливных) бизнесах сетей АЗС. Тогда, пять лет назад, хорошо организованный магазин был главным и почти единственным признаком «премиальности» сети. В российских сетях АЗС того периода такие «дорогостоящие игрушки» развивались исключительно за счет кураторов на самом высоком руководящем уровне.
Сейчас наличие хорошо организованного магазина при АЗС – стандарт отрасли. Стандарт принят , но каково его исполнение?
Изменилось ли что-либо в «нетопливной» системе управления и принятия решений за прошедшие годы? Появились ли сети АЗС, где сопутка развивается «сама по себе», без пристального внимания со стороны первых лиц?
Мировой опыт расстановки приоритетов
Согласно мировому опыту, у первого лица любой сети АЗС есть заместители. В девяти случаях из десяти один из них отвечает за весь спектр вопросов, связанных с розничной торговлей, т.е. за бизнес магазинов и кафе. Отечественные ВИНКи успешно переняли данную форму управления, но далеко не все наполнили ее необходимым содержанием. Увы, в российских сетях АЗС результативные «замы по рознице» встречаются так же редко, как и генеральные директоры, находящие время для магазинов собственной автозаправочной сети. Приоритетом сегодняшнего дня для руководителей сетей АЗС, принадлежащих российским ВИНКам, по прежнему остается топливо. Как и пять лет назад, «Бензин в России больше чем бензин, а магазин всего лишь магазин».
Герои отрасли 2015 или Хэдхантеры, записывайте
Говорить об управленцах и не назвать фамилий, означает быть легковесным в своих толкованиях. Без рейтингов, выскажу лишь свое мнение, сложившееся в результате изучения рынка и ситуации в нетопливных бизнесах «наших» заправочных сетей:
Среди первых лиц сетей АЗС, неравнодушных к нетопливному блоку, хочется отметить:
— Александра Крылова в ОАО «Газпромнефть» — благодаря личным усилиям которого и труду созданной им команды руководителей, эта федеральная сеть за три последних года совершила невиданный ранее прорыв во всех нетопливных бизнесах.
— Аврил Конрой в ОАО «Роснефть», поскольку уверен, что ее опыт и компетенции являются гарантией воплощения надежд на прогресс нетопливных бизнесов этой крупнейшей в РФ сети автозаправочных станций.
— Олега Шалимова в ЗАО «Газпромнефть Северо-Запад», вернувшегося в «родную» отрасль после почти шестилетнего перерыва и возглавившего все АЗС ОАО «Газпромнефть», расположенные в Европейской части РФ.
— Виталия Маслова в «Шелл АЗС», благодаря усилиям которого мы наблюдаем активные преобразования в нетопливных бизнесах заправок Shell;
— Раймо Вахтрика – генерального директора ООО «Статойл Ритэйл Оперэйшнс» — первого в России руководителя сети АЗС, провозгласившего главенство нетопливных бизнесов над топливными.
Из заместителей генеральных директоров, несомненные успехи продолжают демонстрировать Андрейс Алтс — директор по развитию сети АЗС Statoil, Анатолий Шлык в ЗАО «Газпромнефть-Северо-запад» , Игорь Рубис в «НЕСТЕ Санкт-Петербург» и Роман Медведев в «Петербургской Топливной Компании».
Среди менеджеров по магазинам с удовольствием отмечу активность и компетенции Наталии Степановой из «НЕСТЕ Санкт-Петербург» и Евгении Шаломеенко из «Шелл АЗС».
Было бы несправедливо обойти вниманием топ-менеджеров, оставивших заметный след в развитии ритейла при АЗС, но по разным причинам покинувших отрасль. Я имею в виду Романа Хоменко, Алексея Плахотникова, Леонида Аристархова и Андрея Арзамасцева.
Что сегодня дает РусХОЛТС руководителям сетей АЗС?
Неподготовленный человек обычно сильно удивляется тому, как разительно отличается отношение к инновациям, которые предлагает РусХОЛТС, в головном офисе крупной сети АЗС и на местах — в ее региональных подразделениях.
На рынке есть сильные поставщики автотоваров, эксплуатационных жидкостей, продуктов питания, но комплексных поставщиков, заточенных под нужды всего спектра нетопливных бизнесов современных АЗС, в России кроме РусХОЛТС не существует. Для топ-менеджеров процессинг топливных бизнесов, который мы предоставляем, реальный инструмент достижения множества целей: единого фирменного стиля, единых технологий управления продажами в сети, внедрения современного программного обеспечения, поддерживаемого внешними специалистами. Но главное — доказанная экономическая эффективность каждого проекта, реализованного РусХОЛТС. Проектов, неудачных экономически, у РусХОЛТС нет.
С топ-менеджментом понятно, а вот менеджеры магазинов все чаще видят в РусХОЛТС неконтролируемый с их стороны источник инициатив, а значит – угрозу их спокойствию и самостоятельности. Поэтому мы всегда стараемся строить отношения с менеджером по магазинам таким образом, чтобы он чувствовал себя не статистом, а как минимум соавтором осуществляемых изменений. Хотя бывали случаи, когда мне приходилось в глаза заявлять закупщикам: «Как партнеры мы считаем своим долгом действовать на благо вашей компании, независимо от того, хотите вы лично этого или нет».
Вот так и получается, что у генерального времени на магазин нет, а у менеджеров на местах слишком велико желание «тянуть одеяло на себя». Кризис здесь скорее не кадровый, а управленческий, идейный.
Вы не кофейная компания, не ритейлеры, не IT-шники
Самые часто высказываемые в наш адрес сомнения – вы не кофейная компания, не ритейлеры, не IT-шники, откуда вы знаете, как «правильно» делать??? По-моему, так это отлично, что мы не кофейная компания. Это дало нам возможность без предвзятости разобраться с тем, как устроен этот рынок, и в очередной раз увидеть, что «король-то голый».
Мы специально приглашали на собеседования продажников с опытом в HoReCa. В итоге, выяснилось, что даже в очень «передовых» с кофейной точки зрения сетях кофеен и luxury ресторанах — более половины оборудования Б/У, купленного (а чаще арендованного) людьми, далекими от рынка кофе…
Среди ресторанного начальства и тем паче, закупщиков, почти никто не разбирается в зерне для кофейных суперавтоматов. Все убеждены, что чем зерно «свежее», тем оно лучше. Разговоры о купажировании, степенях обжарки, неизменности вкусовых качеств кофейных смесей — не более, чем набор модных фраз, форма без содержания…
Для мелких заведений важнейшим показателем качества кофейного зерна является бесплатная аренда кофемашины и/или предложение бесплатных чашек, ложек, салфеток.
Получается, что та бизнес-схема, которую мы внедряем для развития кафе при АЗС, намного выше по уровню того, что есть на рынке общепита. Сертифицированная сервисная служба и единый центр удаленного мониторинга технологического оборудования кафе – вещи, которые в очередной раз опережают время! Кто из читателей блога мог бы подумать, что внутренняя «кухня» (оборудование, поставка товара, обучение персонала, сервис, ИТ-решения) на АЗС в разы круче, чем в сетевых кофейнях? )))
Подводим итог: Для нашей страны в целом и для сетей АЗС в частности, «роль личности в истории» была и остается ключевым фактором любых преобразований. Нет руководителя-инноватора — нет признаков прогресса. Именно поэтому я готов безвозмездно помогать каждому руководителю, решившему попробовать изменить к лучшему магазины и кафе наших АЗС.
Добавить комментарий