О том, как малоизвестная российскому нефтяному бизнесу американская сеть АЗС Wawa, имея всего 800 точек, вошла в топ-25 крупнейших национальных частных компаний с годовой выручкой $10,6 млрд.
Множество российских консалтеров, ищущих клиентов среди лидеров, принимающих решения в заправочной отрасли, ссылаются на «успешный европейский и американский опыт», обычно опуская названия сетей АЗС, чьи успехи они намерены тиражировать у своих потенциальных заказчиков.
Материал «Ретейл на АЗС: о трендах, кофе и сосисках» можно почитать здесь
Если воспоминания от путешествий по Европе легко подсказывают знакомые имена лидеров — Shell, Circle K, OMV, BP и пр., то визиты в США, родину заправочной отрасли, вызывают сомнения, существуют ли на бескрайних просторах этой страны заправочные сети, которые можно рассматривать как пример для развития АЗС в России?
Wawa — любимая сеть американцев
Не стоит сомневаться, в США нам есть чему поучиться — на сегодняшний день самой успешной заправочной сетью в США я считаю сеть Wawa — ретейлера, в 2008 году дополнившего свой основной бизнес продажей моторного топлива и за 10 лет добившегося впечатляющих результатов, ставших примерами для изучения во многих престижных бизнес-школах.
Удивительно, но в России известность этого бренда близка к нулю даже среди представителей азээсного ретейла. А между тем Wawa — это уникальный игрок, опыт которого менеджменту российских АЗС было бы полезно изучать буквально под микроскопом.
По американским меркам, Wawa — не очень большая сеть. Если быть точным, то в 2018 году она насчитывала 789 магазинов в шести штатах. Используя продажу топлива как генератор клиентского трафика, Wawa старается предлагать его дешевле большинства конкурентов. Важность цены на топливо при выборе АЗС одинаково работает во всем мире, поэтому Wawa имеет самый большой в США показатель продаж бензина в день на одну заправку и в местах своего присутствия, по оценкам приложения GasBuddy, делит первые места со своим ближайшим конкурентом QuikTrip, придерживающимся аналогичной стратегии.
Главный вопрос моего обзора — за счет чего этой относительно небольшой сети удается создать столь значительный торговый оборот?
Имея всего 800 торговых точек, из которых топливо предлагает лишь каждый третий магазин, Wawa входит в топ-25 крупнейших американских частных компаний с годовой выручкой $10,6 млрд.
Кроме «народного» топливного рейтинга, Wawa заняла первое место среди сэндвичных ресторанов США, опередив в местах своего присутствия Subway и всех остальных фастфудных гигантов. Данные на апрель 2018 года — сеть продает 70 млн сэндвичей в год. Интересно будет посмотреть итоги 2018 года, обычно их публикуют весной.
Сеть Wawa из года в год стабильно входит в рейтинг топ-3 любимых сетей американцев. На АЗС этой сети всегда много клиентов, а средний чек на 80% выше, чем в среднем по заправочной отрасли США.
Теперь остается выяснить, каким образом компании удалось совершить такой прорыв? По большому счету они просто реализовали большинство рыночных трендов на высоком уровне. Но retail is detail, поэтому все дело в тонких настройках каждого из ключевых бизнес-процессов. Надо сказать, что компания не делает секрета из своей деятельности, а генеральный директор Говард Стоекль (Howard Stoeckel) прямо заявляет, что успех его компании заключается в реализации стратегии голубого океана, принятой в 2008 году.
Стратегия голубого океана Wawa
Будучи сторонником практического консалтинга, я не очень жалую умозрительные рассуждения об алых и голубых океанах («Стратегия голубого океана» — книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году, авторы Ким Чан и Рене Моборн, ред), бирюзовых и изумрудных организациях. Но тут реальная современная история успеха бизнеса заставила внимательно изучить вопрос. Редко успешный директор крупной компании выходит из HR, но если случается такое совпадение, то получается прорыв. Говард Стоекль как раз начинал в HR, потом был директором по маркетингу, далее исполнительным директором, а потом стал тем вице-президентом, который реформировал компанию.
Главный постулат теории голубого океана заключается в том, что единственный̆ способ одержать верх в конкурентной борьбе — перестать пытаться кого-то побеждать, создав свое поле деятельности (голубой океан), где нет конкуренции и можно действовать по своим правилам.
Для создания голубого океана нет необходимости открывать новую отрасль, чаще от компании требуется раздвинуть уже существующие отраслевые границы. Для американской заправочной отрасли Wawa, наверное, первая компания, вставшая на этот путь. Говард Стоекль справедливо считает, что золотой век розничной торговли для крупного сетевого ретейла закончился несколько лет назад. При этом золотой век ретейла на заправках еще не наступил, хотя эта индустрия восходит к первой половине 1900-х годов.
Компания последовательно реализовала принципы построения своего голубого океана. Если сначала Wawa была торговой сетью, которая продает готовую еду и продукты в магазинах небольшой площади, то после 2008 года они решили стать сетью заведений быстрого питания, которые еще и продают топливо. Принципиально новый фокус бизнеса позволил Wawa стать сетью, которая с одной торговой точки продает больше еды, чем среднестатистический ресторан «Макдоналдс».
Wawa сделала упор на быстрое питание, став отличным местом для завтрака, обеда и ужина автомобилистов. Здесь есть еда на любой вкус по демократичным ценам. От любимых американцами сэндвичей со свежей начинкой до полезных салатов и свежих смузи.
Шесть ключевых ценностей
Говард Стоекль даже выпустил книгу в 2015 году о реализации данной стратегии — The Wawa Way: How a Funny Name and Six Core Values Revolutionized Convenience.
Но самое главное, на мой взгляд, — директор, вышедший из HR, смог встроить процесс воплощения изменений в общую стратегию компании. Без поддержки сотрудников компании любая стратегия обречена на неудачу. Шесть ключевых ценностей, которым Стоекль посвятил всю свою работу и описал в книге, звучат так:
- Value People (Ценность людей)
- Delight Customers (Восторг покупателей)
- Do the Right Things (Поступай правильно)
- Do Things Right (Делай правильно)
- Embrace Change (Прими изменения)
- Passion for Winning (Страсть к победе)
Для того чтобы заново изобрести и переосмыслить свой бизнес, нужно сформулировать новые ценности, а потом донести их до каждого сотрудника. На каждой точке Wawa работает до 40 человек в три смены. Каждый из сотрудников взаимозаменяем, не престижной работы нет. Каждый может обслужить кофе-зону, приготовить сэндвич, разгрузить товар и т.д. Каждый чувствует себя частью команды, и компания относится к сотрудникам как к партнерам. Все вместе складывается в ценность: «Мы работаем, чтобы упростить жизнь наших клиентов».
Очень важны для успеха два ключевых пункта — делай правильно и поступай правильно. По-русски это звучит как масло масляное. На самом деле это основа идеологии или корпоративный культурный код Wawa, если такое определение вам понравится больше.
Именно корпоративная культура формирует образ мысли и способы действия, которые позволяют реализовать цели бизнеса. Именно она мотивирует сотрудников принимать решения в соответствии с заявленными ценностями. Только так начинают работать тонкие настройки, и «понятные всем» вещи дают взрывной эффект. Стоекль считает, что на оценку эффективности корпоративной культуры надо тратить столько же времени, как на стратегическое планирование и анализ бюджета. Именно корпоративная культура помогает Wawa преодолеть организационные противоречия, которые неизбежно возникают.
Любые изменения мало провозгласить, их надо внедрить. Побороть внутреннее сопротивление всегда сложнее, чем внешнее. Здесь нужна последовательная работа при поиске людей, заинтересованных в исполнении новой стратегии. Для того чтобы этот процесс шел последовательно, авторы стратегии голубого океана Wawa предлагают каждому сотруднику задать себе по порядку четыре вопроса:
- В чем заключается исключительная полезность для покупателя вашего продукта или услуги?
- Основная масса покупателей готовы приобретать товар по установленной вами цене?
- Каков баланс прибыли и издержек? Позволяют ли издержки получать прибыль?
- Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее и устранить?
То, что доктор прописал
Еще одним залогом успеха Wawa является сильнейшая программа стимулирования персонала. В эту программу входит не только регулярное обучение сотрудников торговых точек, но и так называемая программа «Акционерной собственности работников» (ESOP). Около 50% компании, по сути, принадлежит ее трудовому коллективу. Конечно, это не значит, что российским сетям АЗС нужно срочно отдавать половину акционерной собственности своим работникам, но сами принципы фокуса на персонале в плане регулярного обучения и финансовых мотивационных программ — это то, «что доктор прописал».
Результат таков: по целому ряду специализированных опросов местные жители называют эту сеть самой удобной для решения проблемы перекуса и быстрых покупок. Сюда же едут за самыми вкусными сэндвичами и здесь же покупают сигареты. Лояльность потребителей обеспечивают отлично выверенный ассортимент и широкое предложение по еде и напиткам, в том числе в формате ЗОЖ, безупречное оформление зоны магазина и кафе, дружелюбный и проактивный персонал. Если использовать терминологию заправочной отрасли, то компании Wawa удалось из «сети АЗС, продающей еще и еду» стать «сетью ресторанов быстрого питания, продающей еще и топливо».
Базовый набор составляющих нетопливных бизнесов сетей АЗС известен. Все понимают, что без автоматизации, диджитализации, персонифицированных предложений не завоевать внимание современного потребителя. Сервис, сервис и еще раз сервис — слова, которые слышал каждый. Но только вокруг продуманных ценностей можно объединить людей и привести их к интересному результату. У Говарда Стоекля и его команды это получилось.
Есть что улучшить
Конечно, Wawa не идеальная сеть, на мой взгляд, здесь многое можно улучшить. Например, батарею из 20 дозаторов фильтр-кофе разумно заменить на три-пять современных европейских эспрессо-автоматов с высокой производительностью, тогда у Wawa будет кофейное предложение, аналогичное Starbucks, но с возможностью сделать напитки вдвое дешевле, чем у лидера кофейного рынка.
Внедрив систему розыгрыша призов, аналогичную Team Vortex от американской BMS LLC, можно «подогреть» клиентский поток, стимулируя продажи кофе и мягко ориентируя покупателей на приобретение товаров, которые торговая точка хотела бы продать как можно быстрее.
Гриль-трекер от той же BMS позволил бы создать эффективную зону самообслуживания для хот-догов, снизив нагрузку на персонал станции. Изучая web-сайт Wawa, я не увидел возможности сделать заказ через мобильное приложение, тем самым сократив время пребывания покупателя в торговом зале. Однако сеть развивается, и, если у Wawa что-то отсутствует сегодня, завтра это может стать одним из базовых слагаемых их бизнеса.
Вывод из кейса
Уважаемые собственники и руководители заправочных сетей, знаете, какой главный вывод разумно сделать из кейса Wawa применительно к российскому рынку? Времена высоких заработков на продаже топлива прошли, и сегодня борьбу за клиента выиграет тот, кто научится работать так, как работает команда Говарда Стоекля.
При этом ни сторонние ретейлеры, ни франчайзи, набранные из числа «уважаемых партнеров», не вытянут бизнес вашей заправочной сети из задницы сложного положения, в котором она очутилась из-за падения наценки на топливо. Ваш бизнес в ваших руках, поэтому засучите рукава и, отбросив сомнения, смело погружайтесь в детали создания и развития ваших кафе и магазинов, а я со своей командой из 300 человек готов помочь вам, в большинстве случаев безвозмездно.
Добавить комментарий