Большой материал на портале New Retail о том, почему российский рынок не может похвастаться ни одним успешным проектом сотрудничества крупного ритейла и сетей АЗС.

В последнее время все чаще специалисты по консалтингу секторов ритейла и HoReCa обращаются к теме возможного запуска ритейл-проектов в сетях АЗС. Для них этот сегмент рынка видится перспективным и легко осваиваемым. Ну, казалось бы, что может быть проще — берем АЗС, выбираем в партнеры одного из лидеров «большого» ритейла и организуем на ее площадях «магазин нового формата». Клиентский поток покупателей топлива есть, надо добиться, чтобы топливные клиенты начали делать покупки в магазине и… За последнее десятилетие российский рынок не может похвастаться ни одним успешным проектом подобного сотрудничества.  #КакнамобустроитьАЗС

Поскольку я занимаюсь нетопливными бизнесами заправочных сетей более 20-ти лет, мне часто приходится вести дискуссии с различными представителями отечественного консалтинга, планирующими отправить своих клиентов на поиски счастья в освоении заправочных сетей. Все беседы проходят практически по одному сценарию, вариант которого я предлагаю вашему вниманию. Мой собеседник — «типичный» специалист по консалтингу и стратегиям в современном российском ритейле. Далее назовем его Консалтер:

Консалтер: Я много лет занимаюсь стратегическим консалтингом в сфере ритейла и вижу, что заправочные сети срочно нуждаются в масштабных преобразованиях. Спрос на их основной товар — бензин и дизель стремительно падает из-за изменения драйверов потребления топлива и недалек тот час, когда заправки не смогут свести концы с концами. Александр, заявляя себя, как эксперта в нетопливных бизнесах заправочных сетей, вы согласны, что современным заправкам нужно развивать торговлю и менять отношение к магазинам, как чему-то второстепенному?

АК: Вы совершенно правы, объемы топлива, приобретаемого на АЗС, имеют тенденцию к сокращению. Несомненно, на это влияют различные факторы, но главным является снижение доходов населения вследствие кризисного состояния экономики. Сегодня средний объем заправки в РФ менее 10 литров, т.е. множество водителей при посещении АЗС заливают 5-6 литров топлива и не готовы единоразово потратить на заправку более 200-300 рублей. Столь низкая покупательская способность клиентов явно не способствует развитию любых бизнесов, сопутствующих продажам топлива. Касательно магазинов и кафе при АЗС — несомненно, они заслуживают к себе более внимательного отношения со стороны владельцев заправочных сетей.

Консалтер: Мне кажется, вы сильно пессимизируете ситуацию с покупательской способностью посетителей АЗС. Существует «базовая» потребность – заправить автомобиль. АЗС ведь возникли как структура обслуживающая продажу топлива. Однако, по дороге человеку надо совершить еще ряд дел и самые часто встречающееся – купить продуктов или поесть. Я считаю, что в черте города современная АЗС должна стать супермаркетом со стандартной матрицей продуктов. Если этот факт понять и воплотить в жизнь, можно спокойно составить конкуренцию продуктовым сетям, вы с этим согласны?

А.К. Согласен, но лишь отчасти. Как я понимаю, вы предлагаете производить изменения магазинов при АЗС через сотрудничество с успешными торговыми сетями. Идея прихода ритейлеров на отечественные АЗС знакома мне еще с середины нулевых. Вспоминаются оптимистичные публикации на тему «Союз бензина с магазином» и пр. Их главная мысль — сеть АЗС должна пригласить к сотрудничеству успешного игрока ритейла, а уж он-то разовьет магазины на заправках! Однако практика показывает, что в масштабе отечественной заправочной отрасли это не взлетало последние 10 лет, не взлетит и сейчас. Тому есть несколько причин.

Причина первая, лежащая на поверхности, для открытия как вы говорите «супермаркета со стандартной матрицей продуктов» нужен торговый зал от 120 кв метров, и подсобные помещения такой же площади. 8 из 10 российских АЗС имеют площадь торгового зала менее 80 кв метров и подсобные помещения менее 40 м кв. Как в таких стесненных условиях развернуть какой-либо «стандартный» магазин?

Причина вторая — все без исключения лидеры отечественного ритейла выстроили свои бизнесы на обещаниях «самых низких цен», для чего до сих пор прикладывают немалые усилия, убеждая в этом своих покупателей. На АЗС ценовой демпинг крайне затруднен из-за дорогой логистики и малого объема покупок, приводящего к множественным списаниям товаров с короткими сроками годности. Формат дискаунтера неприменим к торговле на АЗС — мировая практика подтверждает это везде, где существует торговля при заправочных станциях.

Причина третья — для организации действительно современного магазина и кафе на АЗС нужны немалые деньги. Необходимо потратиться на разработку концепта, приобрести технологичное оборудование, создать эффективную инфраструктуру обеспечения. Для среднестатистической заправочной сети общие затраты на приведение в порядок ситуации из состояния «как есть» в состояние «как надо» могут составить 20-30 млн рублей в пересчете на одну АЗС, участвующую в проекте изменений. В масштабе даже небольшой сети — это сотни миллионов рублей дополнительных расходов, которые собственники частных сетей АЗС не готовы нести в условиях нестабильного рынка.
Кстати, стоимость строительства одной АЗС «под ключ» соответствующей современным требованиям к техническому оснащению и дизайну составляет 1,5-2 млн Евро, а не 50 млн рублей, как это часто говорят ваши коллеги по цеху.

Причина четвертая — у российских АЗС два лагеря собственников, существующих в двух параллельных реальностях — на рынке присутствуют т.н. «винковские» заправки, принадлежащие вертикально интегрированным нефтяным компаниям и «независимые» сети, не имеющие связи с нефтедобывающими и нефтеперабатывающими гигантами. Первые занимаются реализацией нефтепродуктов, производимых их материнскими компаниями и не испытывают трудностей с финансированием своей деятельности, вторые покупают топливо по ценам оптового рынка и пытаются зарабатывать на разнице между оптовой и розничной ценой продаваемого топлива.

Консалтер: Ну и какое отличие между этими «параллельными реальностями» с точки зрения торговли? И там и там — АЗС, торгующие топливом, а также водители, желающие это топливо приобрести.

А.К. Мы начинаем приближаться к истинным причинам сдерживания развития ритейла на АЗС, которые не видны сторонним специалистам. Начну с того, что бензин, как товар, бывает моторный и технический (=растворитель для красок или очиститель поверхностей). В моторном бензине налоги составляют примерно 65% от его конечной цены, что обеспечивает значительную часть сборов в бюджеты разных уровней. Почти все моторное топливо производится на заводах, принадлежащих вертикально интегрированным нефтяным компаниям (ВИНК), у которых центр прибыли сознательно смещен в сектор нефтедобычи и нефтепереработки. Рознице оставлено 2-4 рубля наценки на каждый проданный литр. Столь малая разница между оптовой и розничной ценами на моторное топливо позволяет АЗС, принадлежащим ВИНК, захватывать рынок, вытесняя т.н. «независимых» игроков. Собственно, это уже произошло — из 27000 российских АЗС, ВИНКам принадлежит 8000, которые пропускают через себя 60% покупателей топлива. Для того, чтобы выжить, независимые игроки вынуждены что-то придумывать с доходностью своего бизнеса.

Что тут можно придумать? Ответ кроется в статистике — бензин, как растворитель для нужд лакокрасочной промышленности (не обложенный акцизами и транспортными налогами), выпускается множеством мелких нефтеперабатывающих производств в количествах, превышающих реальные потребности этой самой промышленности примерно в 10 раз. Для чего? Очевидно для того, чтобы сложными окольными путями оказаться в бензобаках автомобилей. По различным оценкам, суррогатное топливо занимает сегодня от одной четверти до половины всего российского рынка моторного топлива.

Консалтер: Занимательная статистика, только какое отношение она имеет к развитию ритейла на АЗС?

А.К. Самое непосредственное. Независимые АЗС вынуждены покупать топливо в мелкооптовом звене рынка по высокой цене, а продавать по регулируемой розничной цене с маржинальной прибылью, которая часто не окупает их затраты. Однако, независимые заправочные сети, объединяющие примерно 19000 АЗС, как-то существуют. Сомневаюсь, что они работают себе в убыток. Я не утверждаю, что все без исключения независимые топливные операторы продают суррогатное топливо, я лишь делаю выводы из объективной статистики. Рынок нефтепродуктов в РФ непрозрачен, логистические цепочки движения топлива запутаны, разобраться уплачены ли налоги с той или иной партии топлива практически невозможно, поэтому как вести бизнес — дело выбора каждого конкретного предпринимателя. Однако, совершенно очевидно, что инвестировать в улучшение АЗС, зарабатывая с каждого проданного литра топлива 2-3 рубля — невозможно.

Отсюда напрашивается вывод: если вы владелец «независимой» сети АЗС и ведете честный и прозрачный бизнес, у вас не будет денег на развитие магазинов и кафе, а если ваш бизнес имеет значительную теневую составляющую, то вы не будете делать долгосрочные инвестиции, т.к. не знаете, что произойдет с вашим бизнесом и с вами лично в ближайшее время.
Для вертикально интегрированных нефтяных компаний такой проблемы нет, так как им все равно, в каком звене бизнес-цепочки получать маржу от реализации нефтепродуктов.

Консалтер: Допустим, владельцы «независимых» заправочных сетей не имеют денег на реконструкцию торговых площадей своих АЗС. Но такие возможности есть у ВИНКов. Крупная торговая сеть и ВИНК могут быть партнерами. Что им мешает сделать успешный проект?

АК: Технически ничего не мешает, за исключением первых двух ранее указанных причин — отсутствия торговых залов необходимой площади и невозможности соответствовать политике дискаунтера.

Консалтер: Почему вы делаете упор на дискаунтеров? В ритейле есть другие форматы, многие из которых не придерживаются политики ценового демпинга, делая акцент на высокое качество предлагаемых продуктов.

А.К. Любая сеть АЗС — это географически рассредоточенный массив точек продаж. В России на широкой географии присутствия работают только форматы дискаунтеров, все остальные игроки не являются масштабными сетями, обычно представляя собой несколько десятков магазинов, сосредоточенных в Москве и/или в Санкт-Петербурге. Менеджмент этих сетей не имеет ни опыта, ни инфраструктурных возможностей для ведения бизнеса за пределами своих «домашних» регионов. Действительно, некоторые заправочные сети, принадлежащие ВИНК, анонсируют эксперименты с такими «ритейлерами», но если посмотреть внимательно, то эти проекты все как один запущены на условиях, далеких от рыночных и соответственно, не имеют предпосылок к широкому тиражированию.

Кроме того, что у менеджмента ВИНКов нет побудительных мотивов развивать нетопливные бизнесы своих сетей АЗС. Все масштабные изменения в этой области происходят исключительно по личной инициативе какого-либо высокопоставленного «нефтяного» руководителя. Здесь «роль личности в истории» была и остается ключевым фактором любых преобразований. Нет руководителя-инноватора — нет даже признаков прогресса.

Консалтер: Вы хотите сказать, что руководители нефтяных компаний занимаются заправками исключительно по собственной инициативе? А как же эффективность бизнеса и прибыль от нетопливных продаж? Им что, не нужны дополнительные доходы?

А.К. Давайте уточним — ВИНК и «сеть АЗС, принадлежащая ВИНК» — это не одно и тоже. Сеть АЗС – это, как правило, дочерняя компания, занимающая в структурной схеме ВИНК один «квадратик в правом нижнем углу», среди множества других подразделений и юридических лиц, образующих нефтяной холдинг.
Фокус руководителей ВИНКов, как топ-менеджеров, занятых управлением триллионными оборотами от реализации энергоносителей, сконцентрирован на достижении глобальных финансовых целей, в которых доля прибыли от нетопливных продаж на заправках крайне незначительна.

Например одна из крупнейших российских заправочных сетей по итогам 2016 года отчиталась об обороте нетопливных бизнесов в 20 млрд рублей. Много это или мало? Для первых лиц этой ВИНК — такие результаты не являются весомыми, т.к. прибылью от нетопливного оборота в 20 млрд руб. эта заправочная сеть покрыла лишь 70% фонда оплаты труда сотрудников, работающих на своих АЗС. Все остальные затраты заправочной сети были покрыты доходами от продажи топлива. При этом подразделения нефтедобычи и нефтепереработки данной ВИНК отчитались об обороте в 1,6 триллиона руб и прибыли в 210 млрд. руб. Согласитесь, если бы вы были руководителем такой компании, то не тратили бы свое драгоценное время на какие-то девятизначные «копейки» от магазинов и кафе своих АЗС, не так ли?

Консалтер: Значит, развитием ритейла на АЗС нефтяных компаний должны заниматься менеджеры в самих сетях!

А.К. Должны. И если верить публикациям в открытых источниках, занимаются этим не покладая рук! Но, увы, пока большинству «винковских» сетей нет повода гордиться достижениями в своих нетопливных бизнесах. Причина проста — в заправочной отрасли наблюдается хронический дефицит квалифицированных управленцев, способных вести эффективный нетопливный бизнес. Поэтому на местах годами ждут указаний сверху на тему «как быть и что делать», а наверху искренне считают, что экономика вопроса несущественна и высоким нефтяным начальникам не стоит тратить драгоценное время на приведение своих АЗС к более менее цивилизованному виду.

Даже если ситуация с отношением изменится в лучшую сторону, остается без ответа вопрос: зачем винковским заправочным сетям кооперироваться с ритейлерами? Практика показывает, что наивысшей эффективности заправочного бизнеса достигают топливные компании, напрямую управляющие магазинами и кафе на своих АЗС.
Так в России первое место по эффективности на одну АЗС бессменно занимает финская сеть NESTE, добившаяся максимальной синергии топливного и нетопливного бизнесов исключительно под собственным управлением менеджмента этой сети.

Крупнейшая в мире заправочная сеть Shell хоть и практикует различные формы сотрудничества с ритейлом, но также не спешит расставаться с тысячами АЗС, находящимися в ее прямом управлении. Причем в России Shell не сотрудничает с ритейлом, ограничиваясь единичными партнерскими проектами с лидерами индустрии быстрого питания, предоставляя в их распоряжение отдельно стоящие павильоны, в которых ранее располагались портальные автомойки.

И еще одна немаловажная деталь — ни один российский ритейлер не стремится оказывать клиентский сервис, ожидаемый покупателями топлива, как не планирует создать комфортное пространство, ради которого водители и их пассажиры будут готовы возвращаться на «свою» заправку снова и снова.
Согласитесь, для многих посетителей АЗС чистая санитарная зона значит не меньше, чем хороший магазин. Вы видели ритейлеров, обращающих внимание на устройство комфортных санузлов? Я таких не встречал.

Консалтер: Понятно. У независимых АЗС нет денег на магазины и кафе, нефтяные компании, получая прибыли от торговли энергоносителями, не считают этот бизнес интересным.
Значит, на сцену должны выйти новые игроки — крупные торговые сети. На мой взгляд, продуктовому ритейлу нет ничего проще создать новый формат супермаркетов с несколькими бензоколонками — и оттянуть на себя основной поток клиентов, оставив традиционные АЗС без покупателей. Уверен, что потребители от этого только выиграют!

А.К. Именно так и происходит во многих странах, где моторное топливо является обычным биржевым товаром, например, в США. Но в России ситуация иная, здесь ни одна торговая сеть не будет ввязываться в конкуренцию с ВИНКами до тех пор, пока они контролируют цены оптового рынка нефтепродуктов. Ждать экспансии крупного ритейла в отечественную заправочную отрасль бессмысленно — в ближайшие годы этого не случится.

От автора:
Я далек от мысли, что заправочная отрасль находится в безвыходной ситуации и обречена на медленное вымирание. Наоборот, я считаю, что у нее есть весомые шансы превратиться в объект ритейла особого формата, способного продолжить свое существование даже в случае массового перевода автомобилей на электрические двигатели.

Ситуацию можно значительно улучшить, обязав ВИНКи заниматься развитием нетопливных бизнесов на своих заправках, направляя их силы и средства в развитие отраслевых ИТ-платформ и универсальных инструментов генерации клиентского трафика, позволяющих поддерживать поток клиентов помимо потребности покупать топливо для своих автомобилей.

Если аудитории New-Retail интересна эта тема, готов поделиться своим опытом по проведению реальных изменений нетопливных бизнесов крупных сетей АЗС в условиях непростых реалий, которые сегодня определяют логику развития ведущих игроков российского рынка топливной розницы.