Литературная обработка доклада на конференции «Глобальные и локальные рынки нефти и нефтепродуктов: анализ, ценообразование, торговые потоки», все-таки устная и письменная речь различаются. На крупном топливном форуме обсуждают нетопливные бизнесы – это великий прогресс. Запрос на эффективные программы придорожного сервиса есть на самом верху. Тема нашей секции: «Устойчивое развитие и маркетинг современных сетей АЗС: новые ценовые и неценовые инструменты, эффективные программы придорожного сервиса».
В последнее время представители мировых лидеров управленческого консалтинга много и правильно говорят о необходимости использования потенциала нетопливных бизнесов российских заправочных сетей. При этом в большинстве случаев вниманию аудитории предлагаются «лучшие практики» основанные на опыте более зрелых иностранных рынков с не менее чем полувековой историей развития. Почему же подобные рекомендации до сих пор массово не реализуются в российских условиях? Как практик, я вижу этому несколько причин, главная из них — у большинства отечественных сетей АЗС нет базы для применения подобных рекомендаций.
А.Кузьмин, «Нетопливные бизнесы сетей АЗС» доклад на конференции «Глобальные и локальные рынки нефти и нефтепродуктов: анализ, ценообразование, торговые потоки»
Да, у нас во многих заправочных сетях отсутствует элементарная базовая структура нетопливных бизнесов, для которой можно применять предлагаемые инструменты повышения эффективности. Ноль, помноженный на любое число, в произведении все равно даст ноль.
Базовая структура нетопливных бизнесов сетей АЗС
Нетопливный бизнес любой сети АЗС, на практике состоит из трех основных слагаемых, ранжированных по эффективности. Во-первых, это кафе, которое при правильной организации дает АЗС наибольший доход. Во-вторых, магазин, который при наличии большой площади в абсолютных показателях может приносить большую прибыль, чем кафе. Но в относительных показателях правильно организованное кафе всегда эффективнее магазина при АЗС. В-третьих, возможно, мойка автомобилей, если размеры участка АЗС позволяют ее организовать.
Все остальные «сопутствующие бизнесы», которые мы можем встретить на наших заправках — шиномонтажи, станции смены масла, автосервисы и пр. — никогда не принесут вам той прибыли, которую дают правильно организованные кафе и магазин. Никогда.
Кафе на АЗС
Последние годы я встречаю множество публикаций на тему успешности больших кафе при АЗС. В торговых залах площадью 200, а иногда и 300 кв. метров активные предприниматели организовывают кафе, бистро и даже рестораны. Эти замечательные шаги подаются как «лучшие современные практики российского рынка АЗС», но при этом никто не говорит, что 80% торговых залов российских заправок имеют площадь 50-80 кв. метров.
Что можно сделать на этих малых площадях и можно ли вообще что-то сделать? Еще как можно!
Как сказал Микеланджело: «Я беру камень и отсекаю всё лишнее». Меню кафе с ограниченной площадью состоит из кофе, фастфуда и выпечки.
1. Кофе.
2. Фасфуд.
3.Выпечка.
Именно в таком порядке. Супы, пиццы, дошираки, сэндвичи, комплексные обеды — это опции дополнительного ассортимента, которые вы вправе добавлять к той конструкции из трех кубиков, но не заменять что-то из основы. Можно вынуть кирпичик из фундамента? Можно, но не нужно. При этом каждый «кубик» имеет свою четкую архитектуру, отход от которой чреват ошибками, низкой эффективностью, а то и значительными убытками. Используем и дальше строительные термины, раз с ними начали. Вот привезут вам для фундамента треугольные кирпичи или пятиугольные, будете такие укладывать?
Из чего должен состоять «кофейный бизнес» АЗС малой площади?
1. Кофемодуль – мебельная конструкция, установленная в свободном доступе для покупателей.
2. Профессиональная автоматическая кофемашина, подключенная к системе удаленного мониторинга.
NB! Без телеметрии — минимум 30% выручки от реализации кофе проходит «мимо кассы».
3. Кофейное зерно для автоматических кофемашин.
4. Молоко подходящее для автоматического приготовления молочных кофенапитков, которые кстати, составляют более 60% продаж.
5. Вода (есть множество регионов с проблемной водой).
6. Договор с сервисной службой на обслуживание кофемашины. 50% заявок на обслуживание кофемашины должны устраняться в течение 1 часа и без выезда механика.
7. Удаленный мониторинг кофемашин, в идеале всего технологического оборудования кафе и магазина.
Важный момент – аутсорсинг данного направления бизнеса означает, что кофейного бизнеса как такового у вас нет. Хуже только «бесплатная кофемашина» от поставщика зерна.
Как готовить фастфуд?
Прежде всего, управляющий этим направлением должен в своей голове сделать расстановку, что фастфуд – это не джанк-фуд (от английского junk food — «мусорная еда» — выражение, характеризующее «нездоровую», калорийную пищу с низкой биологической ценностью и высоким содержанием жиров и сахара). Фастфуд – очень технологичный бизнес и хлопотный из-за угрозы списаний.
Для кафе малой площади необходимы:
1. Фастфудный модуль – специальное оборудование для приготовления и продажи хот-догов.
2. Замороженные ингредиенты, способные «выдержать» нахождение на жарочной поверхности в течение 3-4 часов без утраты товарного вида.
3. Стандарты выкладки и торговли. Если на жарочной поверхности лежит одна сосиска, то количество потенциальных покупателей снижается в разы. Это как последняя бутылка кока-колы в холодильнике для напитков.
4. Желательны инновационные функции: удаленный телеметрический контроль жарочной поверхности и выкладки сосисок.
Выпечка – еще более сложный для организации «предмет». Во-первых, угроза списаний, во-вторых, высокие требования технологичности приготовления, в–третьих, узость рынка подходящих ингредиентов.
1. Для выпечки на АЗС подходят только полностью автоматизированные комбинированные печи¸ например, Merrychef. Операторы, как не специалисты в выпечке, должны только нажимать кнопку программы и даже не пытаться «одним глазком» взглянуть, что там делается.
2. Замороженные полуфабрикаты, предназначенные для приготовления в комбинированной печи.
3. Специализированные витрины для продажи выпечки, позволяющие сохранить ее в состоянии «только из печи» в течение 4-5 часов.
4. Очень желательны решения по телеметрии для контроля за параметрами печей и холодильников.
Кроме того, качество обслуживания посетителей всегда сильно зависит от «человеческого фактора». Персонал должен быть не просто обучен, а вышколен на выполнение сервисных операций по обслуживанию оборудования. В голове оператора даже не может быть мысли, что кофемашину можно не вымыть, а сосиски можно подержать еще полчасика на гриле и не списывать.
Если нет этих трех составляющих, то говорить об улучшениях кафе на АЗС не приходится, поскольку нет самого кафе. Причем, многие менеджеры АЗС производят подмену понятий. Они находятся в иллюзии, что тот или иной пункт у них реализован, а потом удивляются, почему это не работает.
Все дело в деталях. Если вы ставите на АЗС кофемашину полупрофессионального уровня (офисную), типа Nescafe или Saeco, то никогда не догоните лидеров рынка. Не верите? Посмотрите на рынок АЗС. Многие АЗС в России выбрали такие решения и им пока далеко до тех, кто поставил профессиональные автоматические кофемашины.
То же самое касается прочего оборудования и даже замороженной выпеки. Многим из вас известны масштабные провалы в сетях АЗС, когда несоблюдение важных деталей приводило к полному фиаско. Причем, такими нюансами могли быть не тот маргарин, используемый в производстве выпечки или не те печи, например, не способные выдержать четкий температурный режим.
Магазин на АЗС
В отличии от кафе, магазины есть почти у всех топливных операторов. Причем с практической точки зрения, магазин состоит даже не из трех, а всего из 2-х «кубиков» Food и Non-food.
Если магазин создан правильно, то 85% его прибыли составит food, non-food — 15%. Как правило, большинство магазинов при АЗС на российских просторах имеют доминирующий непродовольственный ассортимент, что не позволяет им быть эффективными из-за низкого спроса на предлагаемые непродовольственные товары.
Как сделать магазин эффективным? Работать с ассортиментом? Несомненно. Причем, это не сложно – нужно посмотреть, что предлагают лидеры рынка и продавать то же самое. Согласно моему многолетнему опыту — на всей территории нашей необъятной Родины в магазинах импульсного спроса, каковыми являются магазины при АЗС, востребованными оказываются одни и те же ассортиментные позиции. Бренды, конечно, могут быть разными, но назначение реально востребованных товаров одно и то же.
Еще один важный фактор успеха – применение IT-технологий для магазина и кафе. «Автозаказ» — 90% успеха. Операторы АЗС загружены массой «топливных» обязанностей, сотрудникам АЗС некогда производить тщательный анализ остатков товара на станции и если это поручить IT-решению, то количество ошибок при заказах снижается в 10 и более раз.
Автомойка
Я не про арендный бокс с двумя-тремя мойщиками — в этом случае 70% выручки осядет в карманах тех, кто трудится в этом боксе. Я про автоматическую портальную мойку. Это затраты от 200 000 евро + необходимость использования качественной моющей химии, в идеале — «родной». Если вы не готовы к такому подходу к бизнесу — не тратьте свои деньги и нервы — просто расширьте площадь своего магазина или кафе за счет моечного павильона. 100% заработаете больше денег.
Кадровый вопрос на АЗС
Снова возвращаемся к вопросу, почему консалтинг не работает. Первую часть статьи мы посвятили тому, что у большинства отечественных сетей АЗС нет базы для применения подобных рекомендаций. Вторая причина – кадровый дефицит, нет поставщиков, заточенных под запросы сетей АЗС и нет персоналий в сетях, способных провести требуемые изменения. Об этом я говорю с 2010 года.
Начну с отсутствия поставщиков. Сетям АЗС требуются поставщики бизнес-решений, рынок предлагает поставщиков отдельных товаров. Даже с комплексными поставщиками товаров существуют проблемы. Поставщиков бизнес-решений — единицы. Рассмотрим ситуацию на примере кофе. К примеру, у вас среднее число клиентов — 1000 человек в сутки на одну АЗС. Как вариант нормы, вам требуется результат — 10% охват клиентского трафика, т.е. продажи 100 чашек в день на АЗС.
Обращаемся к рынку — он предлагает вам 100500 видов кофейных смесей, 20 брендов автоматических кофемашин, десяток вариантов бумажной и керамической посуды, сотни сервисных компаний для обслуживания кофемашин и пр. и пр. и всего две компании, предлагающие внедрение и реализацию бизнес-решений типа «100 чашек в день».
Как разобраться и выбрать то, что обеспечит достижение цели — продажи 100 чашек кофе в день? На мой взгляд, лучший способ — посмотреть на рынок. Найти компанию, которая добилась данного результата и скопировать ее бизнес-модель. Это способ, которым пользуются почти все успешные компании мира.
Теперь о кадрах, которым вы хотите поручить создание и развитие своих нетопливных бизнесов. Обычно сеть АЗС приглашает менеджера по ассортименту (=закупщика) и ставит ему задачу изменить свои АЗС к лучшему. Реально ли этому человеку справиться с такой задачей? Увы, нет. А если вы еще и вмените этому закупщику пару-тройку безальтернативных «домашних» поставщиков, то вероятность его неуспеха из линейной функции превратится в квадратичную.
Выход: Задачу по развитию нетопливных бизнесов должен выполнять не менеджеры по ассортименту, а команда, которую составят:
1. Менеджеры сети.
2. Консалтеры.
3. Партнеры по нетопливным бизнесам, которым предстоит воплощать в жизнь решения данного Триумвирата.
В апреле 2013 года в издании Современная АЗС я опубликовал статью «Cопутствующие бизнесы федеральных сетей АЗС — инструкция по эксплуатации» — наверное эта публикация так бы и осталась «голой теорией», если бы не нашлись те, кто после прочтения статьи совместно с нами реализовали описанные подходы к развитию нетопливных бизнесов. И теперь достигнутые результаты считаются лидерскими и образцовыми с точки зрения успешной реализации нетопливных инициатив.
Что делать?
1 Шаг: создать базу для категории «кафе»
2 Шаг: создать «магазин» с единым ассортиментом и федеральной логистикой. (товары СТМ составят до 80% ассортимента).
3 Шаг: организовать процессинг нетопливных бизнесов сетей АЗС.
Для чего нужны товары СТМ и в чем основная сложность реализации проектов СТМ?
Немного о модной тенденции заводить товары собственных торговых марок – СТМ. Для ВИНК, вынужденных работать по 223 ФЗ, СТМ — инструмент принятия правильных ассортиментных решений, минуя некоторые принципы ФЗ, тормозящие развитие сети АЗС. Без использования СТМ крайне сложно добиться единых ассортиментных решений и стандартов на широкой географии присутствия АЗС. А так же сложно выполнить маркетинговую задачу по повышению лояльности покупателей через создание единого фирменного стиля и единого ассортиментного офера.
Что касается необходимости привлечения комплексного Партнера, то тут ситуация аналогична логистике для АЗС — в логистике АЗС выигрывает тот, кто максимально загружает свой транспорт. Даже для сети из 1000 АЗС многие товары, которые необходимо произвести под СТМ, продаются в количествах, незначимых для производителей. Однако, если поставщик заказывает на производстве аналогичные товары для других клиентов, например, сетей гипермаркетов, но в бОльших количествах, то сравнительно небольшой заказ для сети АЗС просто идет в нагрузку к основному заказу. Таким образом, сеть АЗС получает товар СТМ по цене, которую не смогла бы получить самостоятельно.
Цели нетопливной розницы
В заключение предлагаю прикинуть ради чего затевался весь разговор о создании и развитии нетопливных бизнесов АЗС? Совершенству здесь нет предела, поэтому я сосчитаю доход одной станции с проходимостью 1000 человек в день при т.н. базовом уровне организации нетопливных бизнесов. Уровне, начиная с которого рекомендации уважаемых консалтинговых компаний из большой тройки или большой четверки будут по настоящему эффективными.
Прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению КАФЕ — 350 тысяч руб. прибыли (при выручке 700 тысяч руб.)
Кофе при правильной организации продаж позволяет охватить 10% клиентского трафика, это 210 тысяч в месяц. Фастфуд – это примерно 5% клиентского трафика и 80 тысяч в месяц, выпечка даст 60 тысяч в месяц.
Прибыль одной АЗС с проходимостью 1000 чеков в день по направлению МАГАЗИН — 450 тысяч в месяц (при выручке 1,4 миллиона руб.).
Повторю, больше миллиона рублей в месяц прибыли. Это при базовом уровне организации нетопливных бизнесов, результат, который можно и нужно улучшать. Ведь если в основе ноль, то сколько не умножай усилия, в результате будет ноль.
Важное дополнение
Доход одной станции с проходимостью 1000 человек в день при базовом(!) уровне организации нетопливных бизнесов больше миллиона рублей. Мой доклад не ставил задачей обозначить какие-либо лидерские достижения в развитии магазинов и кафе. Я говорил о том, почему очень часто рекомендации мировых лидеров управленческого консалтинга оказываются недостаточно эффективны для российских заправочных сетей. Я обращал внимание представителей руководства сетей АЗС на то, что специалисты крупнейших консалтинговых агентств, работающих в нефтяной отрасли, получая заказы на управленческий консалтинг в нетопливных бизнесах, дают рекомендации, подходящие для зрелых рынков, но абсолютно неприменимые для типичных российских условий. Неприменимые по причине того, что сплошь и рядом в российских заправочных сетях отсутствуют объекты применения этих рекомендаций, а именно — кафе и магазин в том формате, в котором можно хоть что-то «улучшать» или «оптимизировать». Значения доходности, которые я привел, являются не образцами для подражания, а индикатором той точки отсчета, от которой можно применять какие-либо консалтинговые рекомендации по «повышению эффективности нетопливных бизнесов отечественных сетей АЗС».
Полная версия презентации >>
Выдержки из доклада на конференции «Глобальные и локальные рынки нефти и нефтепродуктов: анализ, ценообразование, торговые потоки».
Добавить комментарий