По просьбам читателей блога, начал писать обзор о бизнесе РусХОЛТС и нашел публикацию, не потерявшую актуальность по сей день — за исключением лишь того, что хорошо организованные магазин и кафе на современных АЗС перестали быть признаком какой-либо «премиальности» сети, а все чаще рассматриваются, как стандарт отрасли… И еще одна деталь — в то время «наши» АЗС только задумывались о каких-либо переменах и предложения «от РусХОЛТС» некому было презентовать… С менеджерами по магазинам обсуждение подобных проектов не складывалось — их административные функции ограничивались переговорами о вводе той или иной позиции в ассортимент поставок… Рассказывая о бизнесе своей компании, я одновременно пытался определить тех руководителей в иерархии управления АЗС, до которых я хотел бы донести свои преобразовательные идеи…
Магазины российских АЗС:
«миссия зама»
В одном из материалов, посвященных работе отечественных АЗС, мы пытались разобраться с тем, что же мешает российским сетям АЗС встать в один ряд с премиальными автозаправочными сетями иностранных компаний. Тогда наш собеседник Андрей Марков высказал мнение, что основной причиной отставания отечественных станций в уровне сервиса и качестве услуг является отсутствие должного внимания со стороны руководителей сетей к магазину – визитной карточке любой АЗС. В интервью также прозвучала мысль, что значительная часть проблем пристанционных магазинов и кафе кроется в отсутствии квалифицированных поставщиков, которые в большинстве своем пытаются достичь единственной цели: выставить максимальное количество своего товара на торговых площадях АЗС.
Справедливость данного мнения нам подтвердили представители многих автозаправочных сетей, согласившись с тем, что качество услуг большинства снабжающих фирм оставляет желать лучшего. В поисках лидеров среди поставщиков продукции в магазины при заправках сотрудники издания «Современная АЗС» провели небольшой опрос по различным сетям АЗС. Единого мнения услышать не удалось, но чаще всего корреспондентам рекомендовали обратить внимание на опыт компании РусХОЛТС, которая строит свою деятельность на интеграции в бизнесы, практикуемые автозаправочными сетями совместно с продажей нефтепродуктов. Генеральный директор РусХОЛТС Александр Кузьмин в бесе
де с нашими коллегами пролил свет на тенденции рынка нетопливных товаров на АЗС…
— Александр, в апрельском номере журнала мы представили мнение эксперта касательно причин, мешающих российским сетям АЗС превратить обычную заправочную станцию в премиальную. Вы разделяете опубликованную точку зрения?
— Вы про отставание уровня магазинов российских АЗС как результат отсутствия кадров и поставщиков? Разделяю, но с определенными оговорками. В моем понимании Андрей Марков – «воинствующий революционер-инноватор», один из тех топ-менеджеров, которые просто незаменимы при реализации масштабных преобразований в любой бизнес-структуре хотя бы потому, что готовы смести любое препятствие на пути планируемых изменений. Поэтому его предложение начать движение российских сетей АЗС к премиальности с раздачи «волшебных пенделей» их генеральным директорам меня ничуть не удивило: революционеры часто призывают «оторвать рыбе голову – тогда она и гнить не начнет». Однако для меня как руководителя, стремящегося к выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных отношений с выбранными бизнес-партнерами (в частности, сетями АЗС) подобный максимализм неприемлем в принципе.
Упрекая генеральных директоров региональных подразделений ВИНКов в равнодушии к магазинам при АЗС, Андрей Вячеславович явно не разглядел за деревьями леса. Уважаемый эксперт упустил из виду одну немаловажную деталь: статус, как он выразился, «политических представителей» ВИНКов в регионе присутствия той или иной сети АЗС соответствующие руководители имеют в связи с особой миссией, которая в настоящий период развития рынка топливной розницы возлагается на крупнейшие нефтяные компании России.
Уверен, что целевая аудитория вашего издания прекрасно осведомлена о том, как возникли и кому де-факто принадлежат девять из десяти так называемых независимых российских топливных операторов. Возможно, вы меня поправите, но мне не известна ни одна «независимая» сеть АЗС, которой владеет какой-нибудь ученый или артист, решивший попытать счастья в топливной рознице. Генеральные директоры ВИНКов, стремительно увеличивая долю их присутствия на российском рынке (в том числе за счет поглощения этих самых «независимых» игроков), решают государственную задачу оздоровления и декриминализации одной из важнейших отраслей отечественной экономики. Причем решают, на мой взгляд, весьма успешно. И если у кого-то из них сейчас находится время для рассмотрения вопросов, связанных с магазином при АЗС, то это просто здорово! Приоритеты сегодняшнего дня для руководителей сетей АЗС, принадлежащих российским ВИНКам, я бы определил, перефразировав классика: «Бензин в России больше, чем бензин, а магазин – всего лишь магазин».
— Почему Вы, как и Андрей Марков, говоря о премиальности, обращаете свои слова исключительно в адрес сетей АЗС, входящих в состав ВИНКов?
— Ничего удивительного. Обратите внимание: иностранные сети АЗС, представленные в России и взятые господином Марковым за ориентир премиальности, – это ветви либо мировых, либо национальных топливных лидеров. Мелкие и даже средние игроки иностранного топливного рынка не открывают свои дочерние структуры в нашей стране. На российских просторах вам не встретятся ни филиалы «Манчестернефтепродукта», ни заправки Парижской топливной компании. И, поверьте моему опыту, магазины многих зарубежных локальных операторов тоже зачастую уступают магазинам глобальных нефтяных корпораций. Во всем мире стандарт премиальности задают именно ВИНКи, поскольку для вертикально интегрированных нефтяных компаний уровень их сетей АЗС служит важнейшим маркетинговым инструментом, влияющим на показатели котировок выпускаемых ими ценных бумаг, определяя стоимость компании на рынке, ее инвестиционную привлекательность.
Что же касается так называемых независимых топливных операторов, то для них достижение премиальности дает лишь теоретическую возможность установить большую, чем у соседей по рынку, наценку на продовольственные товары, сопутствующие услуги и в редких случаях – на топливо. То есть при одинаковых (причем немалых) затратах на достижение состояния премиальности, ожидаемый результат для ВИНКов и обычных топливных компаний несопоставим по значимости. >
— То есть Вы утверждаете, что премиальность автозаправочной сети – это привилегия ВИНКа?
— Я лишь комментирую ранее опубликованное вашим изданием интервью с независимым экспертом. Комментирую как эксперт зависимый. Зависимый от мирового опыта и реалий рынка, на котором возглавляемая мною компания успешно действует более 17 лет. Повторюсь, премиальность сети АЗС, признаваемая конечными потребителями, весьма дорогое удовольствие. И затраты небольшого топливного предприятия на достижение этого «дорогого удовольствия» не всегда можно квалифицировать как рациональные. Если владельцы какой-либо локальной сети стремятся преобразовать традиционный «хламовник» в более-менее приличный магазин при АЗС, это правильнее расценивать как здоровое желание увеличить эффективность использования площадей заправочных станций, а не как начало борьбы за премиальность сети.
— Не буду спорить. Давайте вернемся к гигантам топливной розницы. Если, по Вашему мнению, генеральным директорам ВИНКов просто некогда заниматься чисткой «авгиевых конюшен» в своих сетях АЗС, значит, решающая роль в достижении премиальности последних отводится менеджерам по магазинам, проще говоря, закупщикам?
— Ожидание от менеджера по магазинам обеспечения перехода сети АЗС из состояния серости в состояние премиальности – весьма распространенное заблуждение, зачастую делающее должность закупщиков в сетях заведомо провальной, подобно посту министра сельского хозяйства в СССР. Премиальность сети АЗС – это субъективная характеристика внешнего восприятия качества предоставляемых услуг и продуктов автовладельцами, то есть комплекс трудноизмеряемых показателей, определяющих предпочтения конечных потребителей топлива. «Правильный» ассортимент магазина, несомненно, — необходимое условие на пути к премиальности, но отнюдь не достаточное. Скопируйте ассортимент и выкладку магазина любой сети АЗС, которую вы считаете премиальной, – ведь это совсем не трудно. Увы, вы будете разочарованы: после коррекции ассортимента, безусловно, произойдет некоторое увеличение выручки и даже количества чеков, но затем неизбежна стагнация роста показателей, а то и регресс. Почему?
В игру вступит, как говорил Джек Уэлч, диктатура мелочей. Для признания премиальности сети АЗС клиентам недостаточно ломящихся полок магазина – им нужна аккуратность правильно организованного и хорошо освещенного торгового зала, чистые, нет, стерильно чистые санузлы и, что наиболее труднодостижимо, дружелюбный и харизматичный персонал, причем не старше 35–40 лет и не полнее 46–48 размера. Удивлены? Присмотритесь внимательнее к любой заправочной станции, принадлежащей иностранным компаниям… Впрочем, все эти мелочи работают только при условии абсолютной уверенности потребителя в качестве реализуемого в данной сети топлива.
И еще одна немаловажная деталь: даже если вы будете в точности следовать этому «рецепту премиальности», приготовьтесь к трех-четырехлетнему ожиданию признания автовладельцами того, что ваша сеть действительно лучше многих других или как минимум не хуже чем той, достижения которой вы взяли за основу. Обычно у руководителей реорганизуемой сети АЗС просто не хватает терпения на столь долгое ожидание вожделенного результата и они начинают упрекать закупщиков в неспособности сделать сеть премиальной. А те, в свою очередь, мечутся между поставщиками, меняя перечень товаров для реализации и проклиная предыдущих снабженцев, упорно отказывающихся забирать со станций свою продукцию, выведенную из ассортимента сети. Распространенная ошибка российских топ-менеджеров в том, что, назначая ответственного за достижение премиальности заправочной сети, они делают ставку не на того игрока – согласно мировому опыту, уважаемые управляющие магазинов лишь активные участники преобразовательного процесса сети АЗС, но, увы, не его руководители.
— По Вашей логике, организацие
й премиальности сети АЗС должен заниматься некий управленец, расположенный на служебной лестнице ниже генерального директора, но выше менеджера по магазинам?
— Не будем гадать – лучше вновь обратимся к мировому опыту. У первого лица любой сети АЗС есть заместители. В девяти случаях из десяти один из них отвечает за весь спектр вопросов, связанных с розничной торговлей, осуществляемой сетью АЗС, – от реализации топлива до магазинного бизнеса. Причем, как правило, это первый заместитель руководителя сети. Именно ему преимущественно приходится решать задачу достижения или поддержания премиальности сети АЗС.
— Как я понимаю, Вы говорите об опыте иностранных сетей. А как обстоят дела с российскими?
— Отечественные ВИНКи успешно переняли данную форму управления, но далеко не все наполнили ее необходимым содержанием. Увы, в российских сетях АЗС результативные «замы по рознице» встречаются так же редко, как и генеральные директоры, находящие время для магазинов собственной автозаправочной сети. Конечно, руководители розницы не бездельничают. Просто в отличие от западных коллег они 90% своего рабочего времени стараются посвящать вопросам, связанным с оборотом топлива, копируя расстановку приоритетов шефа.
— Что же, по-вашему, должен делать первый заместитель генерального директора, решая задачу достижения сетью АЗС состояния премиальности?
— В соответствии с мировым опытом заместитель генерального директора по рознице в ранге первого или иного зама, стремясь привести сеть к премиальным показателям, должен, помимо прочего, управлять созданием и поддержанием единого фирменного стиля сети (от внешнего вида станций до узнаваемого ассортимента магазинов), заведовать набором и, главное, обучением персонала АЗС и, что очень важно, руководить процедурой выбора таких партнеров, сотрудничество с которыми позволило бы сети эффективно справляться с любыми задачами – от строительства и ребрендинга АЗС до бесперебойного снабжения магазинов. Таким образом, решение двух основных проблем на пути российских автозаправочных сетей к премиальности – проблемы кадров и проблемы поставщиков – я бы назвал «миссией зама», определив основное ответственное лицо в этом вопросе.
— Какой же функционал остается менеджеру по магазинам?
— Магазин. Формирование ассортимента в соответствии с ассортиментной стратегией сети, организация выкладки продукции в торговых залах, получение лучших условий поставки, в том числе цен, неусыпный контроль полноты выполнения заказов поставщиками и, что особенно важно, оборота товаров в магазинах сети АЗС… Ну и конечно, еще пара сотен задач, поставленных руководством сети.
— Получается, что сотрудники Вашей компании должны регулярно общаться с руководителями всех рангов, обсуждая стратегию с одними, а реализацию – с другими?
— Конечно. Помимо заместителя генерального директора по розничным продажам мы стараемся включить в процесс реализации стратегии развития магазинов сети всех возможных участников – от менеджера по магазинам до IT-специалиста. А что самое необычное для российского рынка – вовлекаем в процесс обсуждения/формирования указанной стратегии и других ключевых поставщиков. Подобный подход – единственный способ примирить снабженцев в борьбе за место на полках и начать всем вместе решать единую задачу увеличения продаж сети – задачу, от реализации которой выиграют все.
— Каковы результаты таких метаний?
— Всегда разные. Топ-менеджеры активно включаются в сотрудничество, поскольку генеральный директор и/или его заместитель по розничным продажам понимают, что РусХОЛТС для них реальный и, что немаловажно, бесплатный инструмент достижения множества целей: премиальности сети, единого фирменного стиля, единых технологий управления продажами в сети, современного программного обеспечения, поддерживаемого внешними специалистами.
Чуть сложнее с менеджерами магазинов, которые видят в РусХОЛТС неконтролируемый с их стороны источник инициатив, а значит – угрозу их спокойствию и самостоятельности. Поэтому мы всегда стараемся строить отношения с менеджером по магазинам таким образом, чтобы он чувствовал себя не статистом, а как минимум соавтором осуществляемых изменений. Хотя бывали случаи, когда мне приходилось заявлять закупщикам: «Как партнеры, мы считаем своим долгом действовать на благо вашей компании независимо от того, хотите вы лично этого или нет».
— Говоря об отсутствии кадров, Вы утверждаете, что в настоящее время число менеджеров необходимой квалификации в сетях АЗС исчисляется даже не десятками, а единицами. Можете с ходу назвать конкретных героев рынка?
— Попробую. Сразу оговорюсь: я не буду выстраивать какой-либо рейтинг –выскажу лишь свое мнение, во многом сложившееся в результате изучения отчетов о переговорах между сотрудниками РусХОЛТС и менеджерами сетей АЗС всех уровней, поскольку последние несколько лет я практически не участвую лично в переговорном процессе.
Что касается первых лиц сетей АЗС, неравнодушных к магазинам, хочется отметить:
— Аврил Конрой в ТНК-ВР, поскольку ее успехам на посту гендиректора «Петрол Комплекс Эквипмент Кампании» нынешняя ТНК-ВР обязана лидерству на столичном топливном рынке;
— Андрея Арзамасцева в «Шелл АЗС», благодаря усилиям которого мы имеем возможность посещать 70 АЗС Shell не только в Москве и Санкт-Петербурге, но даже в Вологде и Череповце;
— Леонида Аристархова, одного из самых активных инноваторов как среди гендиректоров предприятий НПО «ОАО «Роснефть», так и среди руководителей топливной розницы северной столицы;
— Сергея Кочергина – генерального директора ООО «Статойл Ритэйл Оперэйшнс».
Из молодых, но уже добившихся успеха в деле организации магазинов при АЗС руководителей я бы выделил Андрея Кузнецова – главу «ТНК-Карелия» и Дмитрия Куликовского, возглавляющего филиал «Статойл» в Мурманской области. Было бы несправедливо обойти вниманием топ-менеджеров, оставивших заметный след в развитии ритейла при АЗС, но по разным причинам покинувших отрасль. Я имею в виду Романа Хоменко, Алексея Плахотникова и Олега Шалимова.
Из заместителей генеральных директоров по рознице несомненные успехи продемонстрировали Галина Леанэк в «ТНК-ВР Северная столица», Анатолий Шлык в ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» (первая российская компания, уверенно потеснившая иностранцев в премиальном секторе Санкт-Петербурга), Рингаудас Стейкунас в «НЕСТЕ Санкт-Петербург», сохранивший и продолживший достижения бессменного лидера среди премиальных АЗС Петербурга, и Роман Медведев в Петербургской Топливной Компании.
Среди менеджеров по магазинам с удовольствием отмечу активность и компетенцию Галины Лаппо из «ТНК-ВР Северная столица», Наталии Степановой из «НЕСТЕ Санкт-Петербург», Дмитрия Лоскутова из «Шелл АЗС», Ивана Перешивайлова из «Газпромнефти-Северо-Запад», а также Михаила Кострова из «ЛУКОЙЛ Северо-Западнефтепродукт».
Как бы мне ни хотелось продолжить этот список, увы, на этом я вынужден остановиться и повторить свой вывод, что число менеджеров, достигших успехов в управлении магазинами при АЗС, исчисляется не десятками, а единицами.
— Каким же образом нефтяным компаниям преодолевать данный катастрофический дефицит кадров? Приглашать иностранных специалистов?
— Путь эффективный, но слишком затратный. Есть способ лучше – создавать на базе наиболее продвинутых территориальных подразделений сетей АЗС учебные центры по тиражированию уже реализованных достижений. Иностранные сети давно используют такой вариант подготовки кадров, а вот среди российских сетей подобные «центры компетенций» появились только у ОАО «Газпром нефть», что, несомненно, говорит о дальновидности и высоком профессионализме тех, кто руководит этой сетью на федеральном уровне.
— А какова, по Вашим оценкам, ситуация на рынке поставщиков?
— Здесь статистика еще более удручающая. Кроме РусХОЛТС, других компаний, способных в полном объеме удовлетворить потребности нетопливного бизнеса сетей АЗС, до сегодняшнего дня на российском рынке я не встречал. Есть сильные поставщики автотоваров, эксплуатационных жидкостей, продуктов питания, но комплексных поставщиков, заточенных под нужды нетопливных бизнесов современных АЗС, в России не существует.
— Смелое заявление. А Вас не посещала мысль, что раз за 20 лет своего развития рынок не создал иных подобных игроков, то, возможно, он в них не нуждается?
— Рынок не создал таких поставщиков, потому что спрос на них в России начал формироваться всего шесть лет назад и до сих пор ограничивается пятью–шестью нефтяными компаниями, которые поставили перед собой цель соответствовать мировым стандартам топливной розницы. Кроме этого, «по щелчку пальцев» создать структуру, способную к интеграции с такими специфичными партнерами, как сети АЗС, невозможно. Яркий тому пример – неудачный опыт бизнеса «АЗС Маркет Сервис», а также десятков других хозяйствующих субъектов, не доживших до наших дней.
РусХОЛТС сегодня – это результат 17-летней эволюции из поставщика одного бренда в компанию, синергетически сочетающую в себе ресурсы логистического провайдера уровня 4PL, прямого импортера, авторизованного федерального мультибрендового дистрибьютора и производителя продукции, в том числе под торговыми марками своих партнеров. Мы были первыми из поставщиков (и пока остаемся единственными), кто инвестировал в современное программное обеспечение (ERP- и WMS-системы, Spaceman, EDI-системы) для того, чтобы иметь возможность оказывать услуги по управлению продажами в любом количестве федеральных сетей. Вкладывали средства также в портал дистанционного обучения, позволяющий решить задачу повышения квалификации персонала АЗС, не справившись с которой, никакие технологии управления продажами мы не смогли бы реализовать эффективно. Это были не просто затраты, а инвестиции в формирование рынка. Важность данных усилий для всех сотрудников компании отражена в миссии РусХОЛТС:
«Мы обеспечиваем нам и нашим партнерам успех в настоящем и уверенность в будущем, внедряя в окружающую нас бизнес-среду лучший мировой опыт, адаптируя его к российской действительности.
Мы предлагаем нашим партнерам решения, позволяющие превзойти достижения тех, чей опыт мы берем за основу.
Ежедневно изменяя к лучшему наше деловое окружение, мы принимаем активное участие в инновационном развитии российской экономики».
— Российским компаниям свойственна амбициозность. Скажите, другие участники рынка безоговорочно признают лидерство РусХОЛТС?
— В соответствующем сегменте рынка РусХОЛТС на протяжении последних 10 лет является лидером в обеспечении поставок и внедрении современных методов управления магазинами в сетях АЗС, признаваемым всеми традиционными конкурентами. Неоспоримым доказательством лидерства нашей компании является то, что другие игроки регулярно, из года в год:
— не создают, а лишь копируют инновации, ранее предложенные РусХОЛТС для магазинов при АЗС;
— используют в своей деятельности элементы передового мирового опыта и технологий со значительным временным отставанием от РусХОЛТС;
— используют РусХОЛТС в качестве объекта сравнения, анонсируя те аспекты своего бизнеса, в которых они смогли повторить (или превзойти) результаты, ранее достигнутые РусХОЛТС.
При этом все конкуренты категорически отказываются от участия в предлагаемых РусХОЛТС открытых обсуждениях проектов (коммерческих предложений) в присутствии представителей заказчика (топ-менеджеров сетей АЗС).
Но, будучи уверенным в лидерстве РусХОЛТС сегодня, я понимаю, что для того, чтобы и далее удерживать первенство, необходимо не только соответствовать сегодняшним ожиданиям сетей АЗС, но и участвовать в формировании их будущих потребностей. Эта задача возложена на главный актив компании – специалистов, в совершенстве владеющих современными технологиями управления процессами нетопливной категории бизнеса АЗС. Причем структура нашей организации выстроена не по иерархическому принципу, а по процессному. В РусХОЛТС нет ни отделов, ни управлений, ни департаментов – только клиент-менеджеры, образующие базовый и практически единственный уровень управления бизнесом. Это позволяет легко масштабировать компанию, без потери качества работать с любым количеством брендов, любыми товарами нетопливных групп и любым количеством сетей АЗС, моментально реагировать на любые изменения рынка. Созданные нашими специалистами уникальные, максимально гибкие ERP- и WMS-системы предусматривают одновременную интеграцию в неограниченное кол-во систем партнеров, позволяя автоматизировать практически все процессы, связанные с управлением товарными потоками в сетях АЗС.
— Но ведь потребности магазинов при АЗС заключаются не во внедрении IT-решений, а в снабжении реальными товарами. Какие торговые марки поставляются Вашей компанией?
— Мы считаем ошибочным зацикливание на тех или иных торговых марках и предлагаем поставку продукции всего ассортимента нетопливной категории под любыми брендами, выбранными сетью. Многолетнее изучение мирового опыта привело нас к выводу, что посетителям магазинов при заправочных станциях конкретные бренды не так уж и важны. Главное для автовладельцев – уверенность в том, что предлагаемый им товар имеет оптимальное соотношение «цена–качество». Достижению этой цели служит важнейшая инновация РусХОЛТС, внедренная в 2009 году, – формат «Прозрачная цена», предусматривающий предоставление партнерам и конечным потребителям подробного расчета стоимости любого товара или услуги от РусХОЛТС и позволяющий наиболее полно и объективно раскрыть понятие «лучшее на рынке соотношение «цена–качество». По этому принципу сформирован весь ассортимент, предлагаемый РусХОЛТС сетям АЗС. Премиальный класс представлен брендами реальных мировых лидеров, а средний ценовой сегмент – товарами, произведенными в России и странах Юго-Восточной Азии.
Кроме этого, мы осуществляем поставку, а при необходимости и производство всех расходных материалов, используемых при эксплуатации АЗС, и любой продукции под частной маркой сети. Уникальность этого предложения основывается на создании единой логистики снабжения АЗС как товарами для магазинов и кафе, так и эксплуатационными расходными материалами.
— Чем Вы еще удивляете клиентов? Я имею в виду услуги, нестандартные для поставщиков магазина.
— В этом году мы запускаем в открытую эксплуатацию портал дистанционного обучения. Это крайне сложный как во внедрении, так и в поддержании информационный продукт, который мы отдельно, под каждого клиента наполняем той информацией, которая потребуется именно этому клиенту для обучения персонала всей сети технологиям продаж, продвижения, работе с претензиями. Портал даст инструментарий по выкладке товара, обеспечит структурированную обратную связь по любым опросам, а главное, позволит дистанционно проводить не только обучение, но и аттестацию персонала, организовать коллективное обсуждение множества проектов и тем. Мы предлагаем этот сервис своим партнерам бесплатно, рассчитывая окупить затраты за счет роста рынка в ближайшие годы.
— Вас не смущает, что расходуются немалые средства только Вами, а выигрывают все поставщики, так как рынок растет для всех?
— Когда лидер формирует рынок, то при этом выигрывают все – как партнеры, так и конкуренты. Если это напрягает, то к чему быть первым? Стремление РусХОЛТС к формированию рынка, как и стремление к участию в реализации ранее описанной «миссии зама», абсолютно точно соответствует принципу нашей компании: «Ежедневно изменяя к лучшему наше деловое окружение, мы принимаем активное участие в инновационном развитии российской экономики».
Добавить комментарий