Повод для поста – две публикации, которые совпали по времени. Статья в журнале «Генеральный директор» и сообщение о том, что «Ашан» перешел на трехлетние контракты с поставщиками.
Кто бы нам сказал про старое, про бывалое. Про того Илью про Муромца, про Алешу Поповича, про Добрыню Никитича давно ведомо. Другие молодцы появились на земле русской? Ниже полная версия текста про «СОЖ на свадьбу» и немного про «Ашан».
Поставки в адрес крупных ритейлеров – это «кино не для всех». У сетевого розничного бизнеса есть одна особенность, о которой мало кто знает — основным источником дохода сетей гипермаркетов является не конечный покупатель, а поставщик. Руководствуясь этим, крупные сети при заключении контрактов с поставщиками подстраховывают себя на случай любых непредвиденных обстоятельств, всячески стараясь переложить на последних бремя возможных рисков. Те, кто не один год сотрудничает с сетями, знает — в этом бизнесе любые ошибки и послабления в договорных отношениях могут очень дорого обойтись поставщику.
Не читая, подписал контракт, поверил устным обещаниям закупщика не применять тот или иной пункт договора, готовься к тому, что чем раньше ты прекратишь поставки, тем будешь богаче. Неизменность цены в период действия договора — любимое «блюдо» любого закупщика. Если Тунгусский метеорит еще может презентовать на статус «форс-мажора», то согласно нашему законодательству, ослабление национальной валюты – «нормальная рабочая ситуация». Не смог оговорить валютные риски в контракте – держи цену.
Как поставщику, подписавшему кабальный договор, выполнять свои контрактные обязательства в кризисной ситуации и не разориться? Наш пятнадцатилетний опыт поставок в сети подсказывает три основных варианта действий руководителя:
Крутись, как хочешь или «СОЖ на свадьбу»
История из 2008 года. Договор с крупной сетью давал нам эксклюзивные права на поставку зимней стеклоомывающей жидкости (СОЖ). Заказчик составил рецептуру СОЖ таким образом, что валютная составляющая себестоимости составляла 75%. Рубль упал, цены на импортные компоненты резко подскочили вверх.
Производить «омывайку» и продавать по той цене, что была указана в договоре, значило понести убытки, превышающие прибыль, запланированную на весь зимний сезон. Отказаться от поставок — полностью потерять бизнес с одним из ключевых покупателей. Конкурентов на наше место — как на конкурсе в театральный вуз.
Четыре дня поисков сырья по приемлемым ценам никакого результата не дали. Утро пятницы началось с совещания, которое должно было поставить последнюю точку в отношениях с заказчиком. Руководитель службы мерчандайзинга, случайно оказавшийся среди коллег-коммерсантов, неожиданно поведал, что в сети Ашан СОЖ СТМ продается по такой низкой цене, что купить ее и переклеить этикетки дешевле, нежели производить самим, даже используя сырье по докризисным ценам. Решение было принято моментально — три фуры отправилась в Москву из Питера в ночь с пятницы на субботу.
Директор первого лежащего на нашем пути гипермаркета не был обрадован желанием каких-то странных людей купить «всю СОЖ СТМ», на предложение «встретиться в зале» закрылся в своем кабинете и «из вредности» отказался продать товар прямо со склада, через завсекции предложив оплатить на кассе каждую канистру.
В кассу, так в кассу. Бодро грузим СОЖ в тележки. Одна тележка вмещает 20 канистр, на паллете их 140, т.е. 7 единиц загрузки. В зале выставлено 5 паллет — начинаем выстраивать очередь из 35-ти тележек… Удивленные покупатели смотрели на происходящее и гадали, какой же еще дефицит грядет, чем запастись. Соль, спички, крупа — это уже привычно, но вот СОЖ… На робкий вопрос: «Зачем вам столько?», находчивый сотрудник бодро ответил: «На свадьбу!». Шутка чуть не сорвала всю закупку, сердобольные кассиры наотрез отказались пробивать товар, закупаемый для таких «сатанинских» целей. «Это нельзя пить!!! Вы отравитесь сами и потравите всех гостей!!!» — в один голос говорили кассовые операторы. Клятвенные заверения в том, что жидкость будет использована строго по назначению не убеждали кассиров — мы смогли продолжить покупку только после вмешательства их непосредственного руководителя.
Первый этап экстремальной закупки закончился выгрузкой содержимого тележек перед входом в гипермаркет — купить купили, теперь ждем погрузки…
Вы пробовали подъехать на еврофуре к входу в московский Ашан? Мы пробовали, ранним субботним утром подъехать сложно, но можно. Пока фура маневрировала на парковке, разгоняя легковушки, сотрудник, оставленный присматривать за горой канистр у входа, с трудом отбивался от назойливых покупателей, желающих, во что бы то ни стало приобрести именно эту жидкость: «Это что за промоакция? Какие условия? Две по цене одной? Кому платить, вам или на кассе?» Получая решительный отказ, рассерженные покупатели один за другим отправлялись строчить жалобы в клиентский отдел. Вскоре прибежал перепуганный директор комплекса и стал умолять оставить ему хоть полпаллета товара, чтобы не обнулить товарную позицию. На что наш «старший» резонно сказал: «Хорошо, оставим, но звони своему коллеге в ближайшем торговом комплексе, предупреди, что мы будем у него через 40 минут и хотим загружаться через грузовой шлюз, если, конечно, он не желает повторения цирка с тележками».
Поздним воскресным вечером, три полностью загруженные фуры по 32 паллета в каждой, вернулись в Питер. Работники склада и большинство сотрудников офиса всю ночь переклеивали этикетки. К полудню понедельника партия СОЖ поступила на АЗС заказчика. Закупленного количества нам хватило, чтобы продержаться до окончания переговоров об изменении цены на товар. В неформальной беседе руководители сети признали, что уже были готовы к тому, чтобы образцово-показательно наказать нашу компанию. Ничего личного, только бизнес. Уж если наш десятилетний стаж безупречного сотрудничества не остановил партнеров, то всем остальным поставщикам наивно надеяться на снисхождение.
Надо ли говорить, что с той поры мы изменили свою практику заключения длительных договоров на поставки товаров, имеющих валютную составляющую. Сейчас мы не имеем ни одного значимого контракта, условиями которого не предусмотрена индексация отпускных цен в зависимости от курсов иностранных валют.
Читай контракт — ищи лазейки
Как бы ни старались менеджеры сети — пытливый ум настоящего предпринимателя всегда способен найти вариант «и волки сыты и овцы целы». Читайте контракт, множественные приложения, коммерческие условия сотрудничества — возможно, вам удастся найти выход, хотя бы временный. Например, снизить себестоимость продукта, не нарушая условий контракта. В 2008 году одним из «спасительных» решений для нас оказалось уменьшение закладок спирта в СОЖ, изготавливаемую для некоторых сетей. Мы воспользовались тем, что оговоренные контрактом свойства товара, не описывали низкотемпературные характеристики СОЖ. Вместо -25С мы стали поставлять продукт -18С, естественно, отразив это на этикетках.
3. Договаривайся.
Если первые два способа невозможны, остается последний — переговоры. Бизнес это всегда компромисс между покупателем и продавцом — ищите его. Будьте готовы потерять часть прибыли — это всегда лучше, чем разрыв контракта и тяжба по поводу погашения дебиторской задолженности со стороны сети. Кризис имеет свойство заканчиваться, да и сеть, как правило, не заинтересована в безвозвратной потере поставщика. Проявляйте гибкость, используйте красноречие, добиваясь решения, приемлемого для обеих сторон — на то вы и руководитель бизнеса, лицо, отвечающее не только за себя, но и за тех, кто в момент кризиса оказался в одной лодке с вами.
Человеческий фактор или «не пытайтесь повторить это самостоятельно»
«Не пытайтесь повторить» — это шутка. Есть мнение, что дельфины помогают утопающим, подталкивая их к берегу. Зоологи рассуждают жестко, подталкивают дельфины инстинктивно, не ориентируясь на берег. Просто те, кого подталкивали от берега, не выжили. История войн переговоров сохраняет победы, но идти на переговоры и бороться до конца нужно всегда. Рецептов, обеспечивающих 100% гарантию достижения желаемого результата тут нет. Но это бизнес — сфера борьбы интересов, исход которой часто непредсказуем из-за влияния эмоций, симпатий и прочих разновидностей «человеческого» фактора.
В 2008 году с уже упомянутым ранее Ашаном были памятные переговоры.
Курс рубля резко упал, контракт позволял нам изменять цену, но реальный срок принятия новых цен растягивался до трех месяцев, в течение которых поставки должны были осуществляться на прежних условиях. Матрица поставок — 140 SKU, из них 70% прямой импорт. В остальных товарах доля импортных составляющих не опускается ниже 50%. На одной чаше весов почти 15% убыток по всем поставкам, на другой — штраф за невыполнение текущих заказов — 30%, за срыв акционных поставок — 100% от стоимости поставки. Категорийный менеджер (закупщик) наотрез отказался принимать новые цены раньше оговоренного срока, он даже не скрывал, что сейчас ему выгоднее нас штрафовать, чем приобретать товары, спрос на которые снизился из-за кризиса.
Терять нам особенно нечего, идем на крайнюю меру — напрямую обращаемся с предложением о встрече к непосредственному руководителю нашего несговорчивого закупщика. Категорийный в бешенстве: «Вы об этом еще пожалеете! Теперь получите все штрафы по полной, сами напросились».
Head Bayer — пожилой седовласый экспат, традиционно общающийся с посетителями через переводчика с русского на язык владельцев сети. Никакого английского!
В первую минуту встречи получаем сюрприз — роль переводчика выполняет «наш» закупщик. Без языка переговоров, мы оказываемся заложниками переводчика-оппонента.
Head Bayer не спеша озвучивает стандартный сценарий: «Мы мировая сеть, самое главное для нас — имидж, который страдает из-за таких, как вы. Мы ценим вас, как поставщика, вы же отвечаете нам черной неблагодарностью, требуя повышения цен вопреки условиям заключенного контракта».
Выход один — ни в коем случае не занимать оправдательную позицию! Дождавшись, когда иностранец замолчит, беру слово: «Вы прекрасно знаете, что мы покупаем для вас товар в Европе за евро, вы же пытаетесь расплачиваться с нами рублями, без учета актуального курса российской валюты. Выходит так, что получая от нас 10 единиц товара, вы расплачиваетесь за семь. По сути, наши недопоставки являются прямым следствием недозакупок, вызванных систематическими недооплатами со стороны вашей сети».
Переводчик зависает, ибо не в состоянии перевести мою последнюю фразу на язык Дюма и Бальзака. Его руководитель ожидает перевода, проходят 30 секунд, минута, начинается вторая. Переводчик пытается расчленить предложение на составляющие, но безуспешно… Не в силах больше ждать, Head Bayer неожиданно «вспоминает» английский: «Guys, what are you told him? Why he can’t translate it?»
Всё, есть контакт! Начинаем диалог без вредоносных посредников. На удивление, Head Bayer оказывается не только вменяемым топом, но и веселым мужиком. Через двадцать минут смех из переговорки ознаменовывает окончание встречи.
Результат — контракт сохранен, цены повышены, матрица расширена еще на два десятка позиций. В качестве «ложки дегтя» — обиженный закупщик, ожидающий своего часа, чтобы взять реванш.
Пожалуй, главный совет — не поддавайтесь эмоциям, не впадайте в отчаяние и никогда не сдавайтесь!
Добавить комментарий