ГеморрLESS или Трое в лодке, нищета и собаки.
«Я знал одного русского, изучившего китайский язык в шесть месяцев. Английский! Да что говорить о нем, они выучивают его во время разговора с вами. Дети играют в шахматы и на скрипке, ради своего удовольствия. В общем, мир будет доволен Россией, когда она приведет себя в порядок» Джером К Джером
Фильм «Трое в лодке, не считая собаки» прекрасно передает дух повести Джерома, хотя фильм мало что оставил от первоисточника. Дорога настраивает на особый лад и жанр ироничных путевых заметок близок моему рабочему настроению. Ирония – это лучший способ пережить дорожные приключения как для путешествующей, так и для принимающей стороны. Идеальной дороги, машины, автозаправки, кафе не бывает в природе. Зато есть уютные и чистые, минималистичные и навороченные, сетевые и одиночные заведения. На одну автозаправку хочется заехать, другую хочется побыстрее миновать стороной.
«Добравшись до Дэтчета, мы взяли корзину, оба саквояжа, пледы, пальто и другие вещи и отправились на поиски логовища. Нам попалась на пути очень милая маленькая гостиница с крылечком, увитым ползучими розами. Но там не было жимолости, а мне почему-то очень хотелось жимолости, и я сказал: «Не стоит заходить сюда. Пойдем дальше и посмотрим, нет ли где-нибудь гостиницы с жимолостью». История повторяется несколько раз, и герои Джерома чуть было не осталась на улице без ночлега. Вы думаете, что водители выбирают автозаправку иначе? О «рациональном» выборе людей я могу рассказывать часами.
Современники не признавали прозу Джерома за «настоящую литературу», а читатели, спустя сто лет, улыбаются над приключениями героев: есть в них очарование непосредственности. Казалось бы, русскому человеку должно быть ближе «Путешествие из Петербурга в Москву». Кстати, я могу описать точное местоположение, номенклатуру и объем реализации топлива, назвать руководство и сотрудников, меню кафе почти всех АЗС, которые расположены на пути, которым когда-то следовал господин Радищев. Что мне Темза и приключения троицы: Джорджа, Джима и Гаррисона, но видать ирония ближе моему сердцу и душе, чем социальная сатира. Улыбаюсь в который раз, перечитывая описание процесса укладывания дорожной корзины, сравниваю с формированием товарной матрицы магазина АЗС и «герои» экономических отчетов перестают быть статистами унылой пьесы, которую играют день за днем, не понимая ни смысла, ни собственной роли.
К бизнесу нельзя относиться с твердолобой серьезностью. Это сейчас я вице-президент одной из крупнейших российских топливно-энергетических компаний, руковожу без малого двумя тысячами АЗС в нескольких странах, а начиналось все с весьма скромной сети, купленной у одного олигарха лет 20 назад. Скромной не столько по размеру сети, сколько по «качеству АЗС».
«Мир будет доволен Россией, когда она приведет себя в порядок». Я не знаю смеяться или гордиться этой фразой, которую Джером произнес после визита в Россию. Я много путешествовал по Европе и обеим Америкам, можно до бесконечности сравнивать детали, что лучше у нас, а что у них. Россия может привести себя в порядок, но местами. Кажется, что у тебя в руках есть все прекрасные исходные элементы, чтобы сложить фантастический узор и получить целую картинку, например, сеть АЗС премиум класса, но одно движение и все рассыпается в прах. Привести в порядок все комплексно – невыполнимая мечта.
Представьте себе толпу новобранцев в цивильной одежде и строй солдат. Так вот, сеть АЗС отличается от некого «множества» АЗС на дороге именно тем, что каждая станция – «солдат». По одной станции судят обо всей сети независимо от того, где она находится — в Москве или в Иркутске. Сеть АЗС премиум класса – это уже не новобранцы, а гвардейские войска, краса и гордость любой уважающей себя нефтяной компании.
Та, сеть, с которой мы начинали, была ужасна. В некоторых сбытовых подразделениях из ста станций с трудом можно было найти 5-6 построенных хоть по какому-то проекту, остальные – кто в лес, кто по дрова.
Основной бизнес-процесс – продажу топлива, удалось выстроить и «причесать» довольно быстро, но когда дошла очередь до кафе и магазинов при АЗС, начался полноценный геморрой.
Посещая иностранные станции, я всегда обращал внимание на то, что главное их отличие от наших можно выразить двумя словами — «светло и чисто». Со временем пришло понимание необходимости единообразия ассортимента и его выкладки. С первого дня вступления в должность, я требовал одного — чтобы на полках АЗС не было товаров, которые ни один уважающий себя покупатель не купит ни при каких обстоятельствах — проще говоря, хлама. Когда на большом совещании я высказался за единообразие ассортимента, цен, логики размещения товаров в торговых залах, со мной все согласились.
Кто будет спорить с тем, что на АЗС должен быть не просто кофе, а отличный кофе?
Кто не хочет, чтобы товар на полках соответствовал европейскому представлению о качестве? Кто выступит против того, чтобы во время совместных посещений станций с руководителями высочайшего ранга можно было подарить любой из товаров, на которые гость обратил внимание, и не стыдиться за такое предложение? Все согласились… и только! Один сезон сменял другой, но на полках моих АЗС не было никаких изменений в лучшую сторону…
Я требовал простых вещей, а в ответ получал ложь подчиненных и руководства фирм-партнеров, собственного маркетинга и даже электронных систем учета. Если штат своих подчиненных я мог формировать согласно своим представлениям, то на окружение поставщиков сети повлиять было куда сложнее — все эти бесчисленные «логисты», «дистрибуторы», «провайдеры» были чьими-то протеже, за каждым из них скрывался чей-то шкурный интерес или родоплеменной ресурс…
С самого первого дня моего вступления в должность ко мне потянулись ходоки, желающие пристроить свою продукцию или услуги, а уже через полгода я мог от двери безошибочно определить, с каким предложением появился очередной визитер, и каким очередным товаром он готов «осчастливить» меня. После одной такой встречи меня буквально накрыла волна неприязни к подобным «ходокам», в результате я твердо решил более не встречаться ни с кем из поставщиков.
Со старых советских времен жива категория людей, которые считают, что все вопросы можно решить с глазу на глаз с высшим руководством. Самое главное, что надо сделать, попасть на прием к ЛПРу — лицу принимающему решение. Ненавижу это сокращение, как и все производные от него.
Один такой деятель долго добивался личной встречи, пытался найти подходы через мое окружение. Настойчивость человека должна быть вознаграждена, поэтому я принял его, о чем пожалел сразу, как только его увидел. Он приехал на переговоры в шубе из соболя и в таком виде вошел в кабинет. Немолодой грузный мужик в роскошных мехах до пола представился, как «главный в России по автоаксессуарам». О каком бизнесе можно говорить с посетителем, заявившимся к вам в доспехах средневекового рыцаря или костюме придворного аристократа двора Людовика XIV?
Я знал, что поступаю жестко, но взял калькулятор и оценил экономическую значимость его поставок в двадцатицатимиллиардном обороте нетопливных бизнесов сети. Получилось меньше одного процента. Лицо посетителя стало не просто красным, а багровым. На этом я закончил наше знакомство, надеюсь, навсегда.
Порой мне казалось, что даже если заменить всех роботами, то вранье продолжится, только теперь это будет проделывать искусственный интеллект. Впервые в жизни я столкнулся с ситуацией, когда моей управленческой воли и моего административного ресурса не хватало для того, чтобы ситуация сдвинулась с мертвой точки. Но тут сработал закон парных случаев, состоялась еще одна встреча. У посетителя, который записывался на прием, была довольно распространенная фамилия. Референт перепутал его с другим человеком и включил в график моих встреч.
Внешне посетитель ничем не выделялся, зато сразу после приветствия перешел к делу:
«Я пришел предложить Вам инструмент, который решит ваши проблемы в управлении нетопливными бизнесами».
Этот, конечно, отличался от кадра в соболях, но как он смеет говорить о «моих проблемах»?! Я заговорил скриптами из ежегодных победных докладов. Посетитель слушал и улыбался, сохраняя серьезное выражение лица. Я чувствовал, что он понимает мое истинное отношение к тому, что я говорю, но что он может знать о моих настоящих чувствах по поводу всей нетопливной части бизнеса.
«Ничего другого вы мне просто не могли ответить, но я знаю, что вы не можете быть довольны тем состоянием, в котором находятся магазины и кафе при ваших АЗС».
Далее посетитель продолжил рассказ о том, что в нашей отрасли ошибка всех без исключения руководителей высокого уровня в том, что в попытках наведения порядка и развития сопутствующих бизнесов, они ищут партнера, способного стать единым комплексным поставщиком. Такой поставщик возможен лишь теоретически. При столь обширной географии присутствия и сравнительно небольших заказах от каждой АЗС, ни одна компания не сможет выполнить поставленную задачу иначе, как включив затраты на обеспечение бесперебойных цепочек товародвижения в стоимость поставляемого товара. Затраты на федеральную логистику у такой компании будут значительно выше, чем у ее местных конкурентов, следовательно, будут выше и цены на товар, поставляемый на АЗС. При тех конкурсных процедурах, которые приняты в вашей сети, каждое ассортиментное решение, ввод каждой позиции в матрицу поставок, придется принимать на внеконкурсной основе, т.е. личным распоряжением руководителя. Поток жалоб в ваш адрес по поводу завышенных цен от единого поставщика не просто затруднит его работу, он сделает его деятельность практически невозможной! Если же единый поставщик будет пытаться выигрывать каждый тендер по наименьшей цене, он разорится.
Выход один — для решения задачи управления наполнением станций, нужен не единый поставщик, а единый инструмент управления всеми без исключения поставщиками. Вам нужна компания, процессирующая нетопливные бизнесы сети. Подобно тому, как в свое время платежные системы упорядочили межбанковские и клиентские платежи. Процессинговая компания должна упорядочить деятельность поставщиков за счет автоматизации потока заказов от АЗС к поставщикам и контроля над исполнением этих заказов, тоже автоматического. Все остальное выстроится само собой.
Я слушал его с интересом и одновременно с грустью, т.к. понимал, что ни на одном инвестиционном комитете не смогу обосновать бюджет для реализации подобной идеи. Поэтому спросил: «Как Вы намерены это реализовать? Вы хоть понимаете масштабы требуемых преобразований?»
Посетитель ответил моментально: «В вашей сети около двух тысяч АЗС, из них с магазинами чуть меньше полутора тысяч — объем работы большой, но посильный». Подготовка была на уровне, но я все равно настроился вежливо отказать ему из-за отсутствия финансирования в обозримом будущем. «Сколько вы хотите за подобные услуги?» — это был риторический вопрос, за которым должен был последовать отказ.
Далее последовал абсолютно неожиданный ответ:
«Я сделаю это бесплатно».
Дебют этой шахматной партии был подан красиво, мой посетитель разыграл его чисто. Он сказал, что у него есть собственный бизнес, который он ведет для того, чтобы иметь возможность реализовывать подобные проекты.
— Если мы пока не говорим о финансировании, то, что нужно для того, чтобы начать воплощать проект в жизнь?
— В современном мире важнейшей валютой становится информация. Розничный торговец, у которого полностью отсутствуют складские запасы — Alibaba. Отельер, не владеющий ни одним метром недвижимости – Airbnb. Таксомоторная компания, у которой нет ни одного автомобиля – Uber. Для того чтобы запустить проект надо, чтобы процессинговая компания получала данные об остатках товара на каждой из АЗС. Отчеты должны формироваться ежедневно. Кроме того, в таблице товарных остатков необходимо указывать, какая компания является поставщиком того или иного товара.
— Вы хотите, чтобы сеть предоставила стороннему лицу информацию о своих закупочных ценах на каждый товар? Наши безопасники 100% заблокируют эту инициативу.
— Закупочные цены — это секрет Полишинеля. Любой начальник АЗС предоставит информацию о входящих ценах за небольшое вознаграждение. Обратные выплаты поставщиков, в отличие от сетей гипермаркетов, вы не практикуете, так что цены, указанные в отгрузочных документах поставщиков соответствуют реальной цене входа в сеть. Для работы важно, чтобы в отчете было количество заказанного и фактически полученного товара.
— Убедили. Последний вопрос, почему Вы пришли именно ко мне?
— Пассажир может сесть в лодку, только когда она прибудет к пирсу. Если он попробует сесть раньше или позже, то окажется в воде. Ваша сеть развивается быстрее остальных, настал момент плыть. Кроме того, у вас, в отличие от других крупных игроков топливной розницы, есть технические условия для выполнения подобного проекта.
Разве можно отказать человеку после таких слов? Я вызвал федерального руководителя сопутствующего бизнеса вместе с его заместителем и распорядился оказывать полное содействие всему, что предлагает реализовать наш новый партнёр. Следующая наша встреча была запланирована через месяц.
За этот месяц мне много раз пришлось выслушать, что процессинг нетопливных бизнесов — утопичная идея, реализовать которую невозможно. Ровно через 30 дней мой посетитель-партнер вновь сидел в моем кабинете в окружении моих менеджеров, которые заметно нервничали. Совещание получилось коротким.
— Вам нужно определить интервалы наполнения стаций каждым из продаваемых товаров — сказал он.
— Это почти невозможно, этим некому заниматься… — начал было возражать один из руководителей.
Дабы не умножать гневных споров, процитирую один из рассказов Виктора Конецкого. «Гриша по кличке Айсберг исчез с флота в результате одной единственной радиограммы своей собственной жены: «Купи Лондоне бюстгальтеры размер спроси радиста твоя Муму». Жены в экипаже знакомятся, дружат и даже совпадают размерами. Не грех спрашивать у радиста о размерах бюста собственной жены, но будь готов отвечать за свое знание или незнание. Абсурд обсуждать на таком уровне ритейл в XXI веке!
— Как вы вообще управляете торговлей, не зная, сколько товара должно быть на станции? Как делаете заказы? Что значит «некому»?! У нас в каждом региональном офисе десятки, а то и сотни сотрудников, чем они заняты? Сделать все так, как просит наш партнер, это приказ!
Следующая встреча состоялась через два месяца. На столе у меня лежал отчет, пожалуй, самый ценный из тех, с которыми мне пришлось ознакомиться за последние несколько лет. Ситуация с нетопливными бизнесами развивалась по анекдоту: «Только мы достигли дна, как снизу постучали». Во-первых, оказалось, что многие данные из учетных систем некорректны и требуются срочные меры по их актуализации. Во-вторых, стало понятно, почему не происходили изменения ассортимента на полках магазинов. Федеральный офис находил поставщиков качественных товаров, которые были достойны оказаться на наших станциях. Однако, закупщики в регионах массово заказывали товары от «своих» локальных поставщиков в количествах, значительно превышающих реальный спрос на эти товары. Станции под завязку затаривались «местной» продукцией, не имеющей спроса у клиентов сети.
Менеджеры на местах хронически «забывали» определить место на полках для товаров федерального ассортимента. В результате, их приход на станцию ограничивался первой поставкой, которая вся отправлялась в подсобные помещения, где и пылилась без движения. Если АЗС грозила проверка из центра, станционное начальство хаотично выставляло нужные товары в торговом зале. После ухода проверяющих все вновь возвращалось в кладовку. Товар значился в учетной системе, но из-за того, что не был выставлен в торговом зале, не продавался. В отчетах же местные начальники говорили, что движения по товару нет, т.к. его не покупают.
Кроме этого, местные фирмы, проигравшие конкурсные отборы федеральным конкурентам, продолжали поставки продукции, уже выведенной из ассортимента поставок, при этом их продукция часто приходовалась по штрих-кодам продукции федеральной ассортиментной матрицы.
Федеральные поставщики были беспомощны перед местным лобби, т.к. не имели инструмента сбора заказов. Локальные продавцы выполняли заказы АЗС на 110-150%, а федеральные — на 30-40% от реального спроса.
Дважды прочитав убийственные выводы этого отчета, я на мгновение почувствовал себя беспомощным перед «непобедимой» сопуткой… Но только на мгновение.
— Как Вы поступили бы на моем месте? — обратился я к моему собеседнику.
Я бы перевел наиболее продаваемые товары в категорию товаров, выпускаемых под собственными торговыми марками сети и обязал поставщиков продавать их по единым ценам, утвержденным в федеральном офисе.
— Кто справится с такой масштабной задачей? Руководители бизнеса утверждают, что необходимо организовать выпуск почти 400 наименований товаров для наших магазинов и кафе…
— У компании, процессирующей нетопливные бизнесы Вашей сети АЗС, уже достаточно информации, для управления массивом подрядчиков, как производящих товары под СТМ Вашей сети, так и поставляющих их на АЗС — доверьте ей реализацию этого проекта.
— Хорошо, я последую Вашему совету.
Произошла серия разгромных совещаний, которые можно сравнить с землетрясением. Волны-цунами еще долго разбегались по широким российским просторам. Итогом стало наделение процессинговой компании особыми полномочиями, позволяющими ей проводить конкурсные процедуры для выполнения сверхзадачи — полного перевода наиболее продаваемого ассортимента магазинов и кафе под собственные торговые марки нашей сети АЗС.
В течение последующих трех месяцев мне одна за другой приходили докладные записки из регионов — на процессинговую компанию и ее руководителя жаловались почти все без исключения «сопутчики», а посему можно было судить о том, что работа идет где-то там, «под ковром». Осталось набраться терпения и увидеть, какой же результат выйдет на поверхность.
Шел пятый месяц с тех пор, как мы начали реализовывать проект по процессингу нетопливных бизнесов сети АЗС. Мой партнер позвонил и сообщил, что хочет показать мне интересную вещь. Талантливый человек всегда появлялся вовремя. У меня планировался длительный зарубежный вояж, который начинался с выставки IPLS в Германии, потом Бельгия, Англия и Америка. Предложил встретиться сразу, а вдруг он окажется не готов. Методичность моего визави была сродни подготовке Филеаса Фогга из «80 дней вокруг света». Английское спокойствие и изощренный математический ум этого героя Жюля Верна привлекали меня в детстве даже больше, чем все капитаны вместе взятые. Через пару часов у меня на столе был планшет с картой страны, густо испещренной флажками в корпоративных цветах нашей сети АЗС.
— Что Вы мне хотите показать?
Это – Атлас. Атлас вашей сети АЗС.
Вы можете выбрать любую станцию и совершить по ней виртуальную экскурсию. В программе зашиты планограммы – вид и наполнение каждого стеллажа на станции, будь то стойка кафе или магазина. Из отчетов формируется актуальное наполнение полок. При визите на любую АЗС Вы можете сравнить состояние стеллажа с продукцией «как есть» и планограмму в режиме реального времени. Атлас — это инструмент визуализации торговых залов всех ваших АЗС.
Кроме того, в системе записана вся история поставок товара. Если во время проверки начальник АЗС будет говорить, что федеральный поставщик не привез тот или иной товар и АЗС была вынуждена заполнить место на полке товаром от местного поставщика, вы можете зайти в реестр автоматически сгенерированных рекомендаций по заказам. Даю 10 из 10, что система предлагала этот товар к поставке, но начальник АЗС отдал предпочтение «своему» поставщику по личной инициативе.
«И под свою личную ответственность», — дополнил я мысленно.
Планограммы… Инструмент, казавшийся всем дорогой и бессмысленной игрушкой, ожили. Несколько лет назад мы стали вводить подобный вид визуализации. В каждом сбытовом подразделении были созданы отделы, сотрудники которых проектировали полочное пространство. Но только теперь стало понятно, кто и как действительно формирует состав товаров на полках.
Теперь при каждом визите на АЗС, я проверяю ее внешний вид через «Атлас». Если наполнение стеллажа мне не нравится, то открываю утвержденную для этой АЗС планограмму. За несколько кликов все становится понятным. Бывает, что местные менеджеры утверждают «кривую» планограмму. Гораздо чаще начальник станции не соблюдает предписанную ему выкладку товара. Последовало несколько показательных увольнений, но обратная связь и мониторинг великая вещь. Когда наказывают за дело, люди это быстро понимают и перестают применять ненужную «смекалку», действуя по регламенту.
Наконец-то я смог требовать соответствия наполнения полок АЗС товарами, предписанными в планограммах, т.к. появился механизм контроля. Командир не имеет права отдать приказ, если не уверен в том, что его выполнят. Приказ о том, как наполнять полки, обрел реальное содержание. Теперь время или расстояние не могут быть оправданием для прикрытия «своих» поставщиков. Такие планшеты есть у каждого территориального руководителя, ответственного за наполнение магазинов и кафе.
Удаленный мониторинг технологического оборудования АЗС
Необходимость взаимодействия с процессинговой компанией вынудила всех поставщиков развивать IT-компетенции. Легко и незаметно Сеть перешла на электронный документооборот. Поставщиков стало в разы меньше. Остались те, кто был в состоянии осуществлять бесперебойные поставки в строгом соответствии с реальной потребностью станций. Методичная работа одного человека сдвинула «горы».
Когда мы разобрались с товарами и поставками, мне была представлена идея удаленного мониторинга технологического оборудования АЗС. Каждая станция представляет собой сложный комплекс технических устройств, требующих качественного сервисного обслуживания. Информацию о простоях оборудования, причинах выхода его из строя, объемах ремонтных работ, скорости реагирования сервисных подрядчиков головной офис Сети получала от персонала АЗС на местах и сервисных организаций. Актуальность и достоверность этой информации проверке практически не поддается.
Уже после первых пробных внедрений стало понятно, что мониторинг технологического оборудования АЗС сокращает время первичного реагирования на возникшую неисправность с 12 часов до 15-ти минут. Кроме того, в 3-5 раз сокращалось количества заявок за счет использования удаленного Экспресс-сервиса и полностью исключались риски необоснованного выставления счетов за «ложное» сервисное обслуживание. Речь шла об очередном революционном проекте, где на одной чаше весов — сотни миллионов рублей экономии от снижения простоев оборудования и исключения фактов оплаты некачественных ремонтно-сервисных услуг, а на другой — те же суммы, идущие в карман «домашних» сервисных подрядчиков и их лобби в руководстве нашей сети АЗС.
Для организации этого направления процессинга требовались значительные расходы. Кроме денежных средств были нужны согласования с поставщиками оборудования, каналы связи, серверное оборудование, новые IT-решения. Мой партнер, который в первый визит сказал, что создаст процессинг нетопливных бизнесов бесплатно, сдержал свое слово. Но на новом этапе развития проекта, он стал искать средства и партнеров среди действующих контрагентов сети.
Успешно реализованная коммерческая идея привлекла внимание инвесторов. Они вкладывали деньги в обмен на участие в акционерном капитале Процессинговой компании нетопливных бизнесов. В конце концов, произошла довольно банальная бизнес-история.
Вместо развития идеи и создания суперпродукта, новые акционеры предпочли выгоду здесь и сейчас. Произошла смена генерального директора. В итоге Процессинговая компания оказалась в собственности тех, кто по замыслу должны были быть объектами мониторинга и управления. Запас прочности, заложенный в компанию, оказался достаточно велик. Его хватило, чтобы даже в таком виде функционировать безупречно уже более года. Новые владельцы успешно прошли все тендерные процедуры, установили тарифы на обслуживание поставщиков, взимая за свои услуги от двух до пяти процентов от обслуживаемого оборота.
Автор идеи процессинга нетопливных бизнесов и мониторинга технологического оборудования АЗС покинул этот проект. Филеас Фогг не станет второй раз огибать земной шар ни за 80 дней, ни за 60. Из всего оставленного «наследства», самым полезным считается удаленный мониторинг кофемашин. На подключение системы из тысячи с лишним машин мы потратили 25 000 000 рублей. Зато в первый год эксплуатации сэкономили только на оплате транспорта и командировочных для сервисных механиков 54 000 000 рублей. Внедрение с рентабельностью от 100% в первый год эксплуатации — это ли не мечта любого инноватора?
Роман Джерома заканчивается сюжетом, которого нет в фильме. Трое приятелей под покровом ночи сбегают с лодки. «Ну что же, — сказал Гаррис, протягивая руку к стакану, — мы совершили хорошую прогулку, и я сердечно благодарю за нее нашу старушку Темзу. Но я думаю, мы правильно сделали, что вовремя с нею расстались. За здоровье Троих, спасшихся из одной лодки!»
Умение вовремя ставить точку – великое умение. Я не знаю, в какой бизнес ушел этот человек и чем сейчас занимается. Я не опасаюсь, что он предложит свои бесплатные услуги другому руководителю конкурирующей с нами сети. Я лишь боюсь того, что созданная им Процессинговая компания перестанет выполнять свои функции.
Пью чашку кофе за здоровье всех, спасшихся от неуправляемых бизнесов!
Добавить комментарий