СТМ федеральной сети АЗС — суровые будни.

Тема товаров собственной торговой марки (СТМ) заказчика сегодня является одним из наиболее популярных ассортиментных трендов. Сети АЗС — не исключение. Для тех, кто «рвется в бой» на подобном поприще, будет полезно узнать о некоторых «подводных камнях», способных превратиться в неодолимые рифы, о которые уже разбилось множество проектов, надежд и карьерных планов. Предлагаю вашему вниманию доклад, посвященный некоторым особенностям взаимодействия менеджеров «стандартной» сети АЗС федерального масштаба и генерального подрядчика (Агента) по управлению созданием товаров СТМ этой сети.

—————————————

Секрет успеха любого руководителя заключается в тех людях, которые его окружают, в той команде, которую он создал. Без единомышленников ничего бы не было.

Автор пожелал остаться инкогнито

Уважаемые партнеры!

Подводя итоги периода по выполнению задач, стоящих перед  компанией Retail&HoReCa в результате победы в тендере на «Оператора брендов сети АЗС ОАО ГазОйлПром», хочу обратить ваше внимание на особую ситуацию, в условиях которой приходится действовать мне и моим сотрудникам. Речь идет о выполнении выпуска продукции собственной торговой марки (СТМ) на 92%, что обусловлено не дефицитом  компетенций со стороны Retail&HoReCa, не низкой эффективностью действий специалистов ваших управлений и департаментов, а тем что две команды профессионалов (Retail&HoReCa и ГазОйлПром) действуют в противовес друг другу. Точнее, команда специалистов профильных департаментов АЗС ГазОйлПром эффективно противодействует инициативам, продвигаемым специалистами Retail&HoReCa.

Причина сложившейся негативной ситуации проста — начальник Управления профильного бизнеса ОАО ГазОйлПром Роман К. на протяжении всего срока реализации Проекта федеральных поставок продукции Retail&HoReCa в сеть АЗС ГазОйлПром, всеми возможными способами препятствовал (и препятствует) достижению нами положительных результатов от сотрудничества с ОАО ГазОйлПром.

NB! Важно отметить, что цены, предлагаемые Retail&HoReCa для АЗС ГазОйлПром всегда соответствуют средним значениям ценового интервала, сложившегося для товаров-аналогов, поставляемых в сети АЗС.   

Единственным мотивом подобного поведения Романа К. является то, что движение компании Retail&HoReCa в направлении федерального логистического партнерства в нетопливных бизнесах сети АЗС ГазОйлПром, начавшееся с 15-го мая 2012, разрушило его планы создания собственного бизнеса, связанного с поставками товаров для магазинов АЗС ГазОйлПром.

Вступив в начале 2012 года в должность начальника Управления, Роман К. намеревался создать подконтрольную ему цепочку поставок товаров народного потребления (ТНП) категории nonfood, в которой закупка товаров в странах Юго-Восточной Азии и дальнейшая их поставка в РФ (склады в СПБ и Мск) осуществлялись компаниями, принадлежащими знакомым Романа К. Ранее, эти предприниматели оказывали подобные услуги для торговой компании, где работал Роман К.

NB! По информации, полученной от сотрудников службы безопасности, те компании, в которых работали предполагаемые компаньоны Романа К., производили закупки по поручению и за счет средств заказчика, завышая отчетную стоимость товаров от 30-ти до 120-ти %,что в последствии привело к неоднократным служебным расследованиям с последующим увольнением сотрудников, изобличенных в организации подобных злоупотреблений.

В своих планах Роман К. намеревался использовать Retail&HoReCa в роли «домашней» логистической компании, которая должна была приобретать по завышенной стоимости товары, привезенные из Китая его компаньонами на российские склады Retail&HoReCa, после чего осуществлять поставки данных товаров в сбытовые подразделения ОАО ГазОйлПром  в соответствии с текущими потребностями магазинов при АЗС, имея наценку 10-15%. Таким образом, Роман К. предполагал за счет ресурсов компании Retail&HoReCa создать собственный высокомаржинальный бизнес, позволяющий ему и его компаньонам получать 60-120% прибыли от поставок ТНП категории nonfood в сеть АЗС ГазОйлПром, не привлекая для этого собственные оборотные средства. По замыслу Романа, вся финансовая нагрузка по поддержанию необходимых товарных запасов, расходы по логистике товаров со складов в Москве и СПб до АЗС ГазОйлПром и все иные риски должны были лечь на ООО Retail&HoReCa.

Однако, после того, как в июне 2012, Роману К. было отказано в предложенной им нерыночной форме сотрудничества, его отношение к нашей компании изменилось на резко негативное. С тех пор все действия Романа были и остаются направленными на то, чтобы нанести максимальный урон бизнесу, который Retail&HoReCa осуществляет в сети АЗС ГазОйлПром.

Не имея достаточного административного ресурса для прекращения сотрудничества между сетью АЗС ГазОйлПром и Retail&HoReCa, Роман К. избрал тактику, направленную на лишение Retail&HoReCa возможности получать прибыль от поставок на АЗС ГазОйлПром, надеясь на то, что акционеры Проекта, не получая ожидаемых дивидендов, быстро утратят интерес к данному проекту и перестанут поддерживать Retail&HoReCa.

Подобная тактика реализуется тремя блоками противодействия:

1. Принуждение Retail&HoReCa к невыгодным для него ценам поставки на АЗС ГазОйлПром.

Все ценовые предложения Retail&HoReCa подвергаются некорректному сравнению с условными аналогами от поставщиков сетей гипермаркетов, не имеющих намерение поставлять эти товары в сеть АЗС ГазОйлПром и не учитывающих затраты на федеральную логистику данных товаров до каждой АЗС. Далее, под предлогом необходимости конкуренции с полочными ценами сетей гипермаркетов (невыполнимая и бессмысленная цель для магазинов при АЗС), используются все варианты давления на Retail&HoReCa с требованиями уменьшить предлагаемую цену. В случае отказа Retail&HoReCa снизить цену поставки, ввод товара либо блокируется, либо заменяется аналогами от более сговорчивых федеральных конкурентов или товарами местных поставщиков в соответствующих регионах.

2. Минимизация заказов от АЗС на товары, поставляемые Retail&HoReCa.

Стремясь минимизировать продажи товаров, поставляемых Retail&HoReCa, Роман К. де-факто поощряет активность местных поставщиков, интересы которых итак традиционно лоббируются менеджерами на местах. В результате, местные закупщики стараются в первую очередь приобретать продукцию у «своих» поставщиков, зачастую игнорируя необходимость заказа товаров, поставляемых Retail&HoReCa.

3. Подстрекательство менеджеров на местах настаивать на невыгодных для Retail&HoReCa условиях контрактования и блокированию предоставления Retail&HoReCa информации о товародвижении на АЗС.

В договорных компаниях 2012-14 годов, Роман К. не только отказал Retail&HoReCa в поддержке согласования протоколов разногласий с ПНПО, но и устно рекомендовал своим подчиненным на местах «посылать Retail&HoReCa подальше с его (Retail&HoReCa) протоколами разногласий». В результате, в 2012-2014 гг, большинство долгосрочных контрактов Retail&HoReCa со сбытовыми подразделениями ОАО ГазОйлПром были подписаны на невыгодных для Retail&HoReCa условиях.

NB! Понимая, что совершая подобные действия, он подвергает риску не только свою карьеру, но и саму возможность работы в ОАО ГазОйлПром, Роман К. всячески уклоняется от любой служебной переписки по вопросам взаимодействия с Retail&HoReCa, либо игнорируя задаваемые ему вопросы, либо поручая вести переписку своим подчиненным.

Наиболее значимые проекты и категории управления, в которых Роман К. действует против Retail&HoReCa.

1. Пилотный проект «Логистический партнер сети АЗС ГазОйлПром».

Проект стартовал в августе 2012 и завершился в сентябре 2013. Итоги проекта признаны положительными, проект был рекомендован для тиражирования во всех сбытовых подразделениях ОАО ГазОйлПром, однако никаких действий со стороны профильного Управления, возглавляемого Романом К., в данном направлении предпринято не было. В конце 2013 года со стороны Романа К. поступило устное предложение «забыть» итоги пилотного проекта «Логистический партнер сети АЗС ГазОйлПром», поскольку поставляемый Retail&HoReCa ассортимент должен быть заменен на аналоги, выпускаемые под собственными брендами сети АЗС ГазОйлПром. В настоящее время, с согласия Романа, во всех ПНПО ГазОйлПром проходят (или уже проведены) локальные тендеры с целью закрепления локального ассортимента за местными поставщиками (Retail&HoReCa чаще всего даже не допускают за пределы предквалификации участников этих отборов), интересы развития собственных торговых марок ГазОйлПром при этом не преследуются.

2. Препятствование информационной интеграции Retail&HoReCa;

Для управления заказами, поступающими от сотен АЗС, Retail&HoReCa использует автоматизированное системное решение «Автозаказ», позволяющее не только облегчить работу персонала АЗС, но и получить объективную статистику по всем аспектам товародвижения от поставщика до продажи товара на АЗС.

NB! Системное решение «АВТОЗАКАЗ», путем различной степени интеграции соответствующих модулей информационных баз Retail&HoReCa и Клиента, автоматически формирует заказ на поставку продукции на конкретную АЗС (учитывается множество факторов: скорость продажи, рекомендуемые остатки, ассортиментные матрицы, сроки процессирования, метеоусловия и пр.). Таким образом, существенно снижаются потери Сети от неквалифицированных или несвоевременных действий персонала АЗС.

Несмотря на то, что понимание необходимости информационной интеграции было достигнуто на самом высоком уровне, реальные сроки предоставления данных, необходимых для работы «Автозаказа», а так же их полнота, актуальность и точность во многих случаях не соответствовали (и не соответствуют) достигнутым договоренностям.

3. Противодействие при контрактовании между R&H и ПНПО;

В 2013 году со стороны Retail&HoReCa была предложена единая форма Протокола Разногласий к общей форме Договора Поставки, разработанного Управлением Роман К. (содержащего в первоначальной редакции ряд нелогичных условий, неприемлемых для поставщиков), содействия в её согласовании и подписании со сбытовыми подразделениями ОАО ГазОйлПром оказано не было. Более того, менеджеры ПНПО на местах неоднократно давали понять, что у них есть полномочия игнорировать законные и логичные предложения Retail&HoReCa.

В результате, это привело к значительному затягиванию подписания контрактов с ПНПО, а также ухудшению условий работы по сравнению с периодом 2012-2013.

4. Саботаж проведения тендера по «Оператору брендов сети АЗС ГазОйлПром» в период июль 2012 — июль 2013.

Предложение о целесообразности выбора Агента по СТМ для сети АЗС ОАО ГазОйлПром было сделано Retail&HoReCa еще в 2008 году. С тех пор Retail&HoReCa находился в готовности к реализации сделанного им предложения.

Однако тендер по выбору данного Агента был проведен лишь в середине 2013 года.

5. Противодействие в «кофейном» бизнесе;

С первых месяцев работы в ОАО ГазОйлПром, Роман К. начал оказывать противодействие развитию кофейных проектов Retail&HoReCa (поставки в рамках адресной программы Москвы и Московской области) и внедрению технологий удаленного мониторинга автоматических кофемашин. Удаленный мониторинг является эффективным инструментом безаварийной эксплуатации оборудования для приготовления кофе, обеспечивающим высокий уровень продаж кофе-напитков.

В феврале 2014 в Балашинском подразделении ГазОйлПром без объяснения причин произошло отключение интернет-каналов, обеспечивающих связь 168-ми кофе-машин, установленных Retail&HoReCa с сервисным центром в Санкт-Петербурге. В последующие полтора месяца среднесуточные продажи кофе-напитков на этих АЗС снизились с 86 до 58 чашек, что несомненно, внесло весомый вклад в общее недовыполнение сопутствующим бизнесом ГазОйлПром-Балашиха планов реализации товаров и услуг.

6. Поставки СОЖ СТМ ГазОйлПром в сезоне 2013-2014 гг;

Несмотря на то, что из-за затягивания Романом К. ряда важных решений, продажи зимней стеклоомывающей жидкости (СОЖ) в сезоне 2013-2014 начались с опозданием на один месяц и проводились при погодных условиях, неблагоприятных для реализации СОЖ (положительная температура в Мск, С-Пб, чрезмерно холодная зима в Сибири), сети АЗС ГазОйлПром удалось не только избежать падения выручки от реализации СОЖ, но и добиться ее роста на 17,2%. Успех сезона продаж СОЖ СТМ 2013-14гг был достигнут в результате правильного ценового позиционирования СОЖ и распоряжению о блокировке продаж сторонней СОЖ. Эти решения особенно позитивно сказались на продвижении СОЖ СТМ ГазОйлПром (покупатели переключились на премиум-бренд СТМ), тендерное задание по СОЖ ГазОйлПром перевыполнено, рост продаж в штуках составил 28%, в рублях – 52% по сравнению с прошлым сезоном. 

7. «Выхолащивание» результатов победы Retail&HoReCa в тендере на выбор «Оператора брендов сети АЗС ГазОйлПром».

Несмотря на победу Retail&HoReCa в тендере по выбору «Оператора бренда», Управление Романа К. продолжает попытки самостоятельно отбирать поставщиков различных товаров СТМ.  До сих пор не принят «Регламент по проведению Отборов товаров под собственными торговыми марками сети АЗС ГазОйлПром » из-за принципиальных разногласий в подходах к организации отборов и ценообразованию на продукцию СТМ.

Как руководитель Проекта со стороны компании-Агента, я погружен в эту ситуацию уже без малого три года. Все попытки найти общий язык с Романом К. результатов не дали. Роман К. кровно обижен на Retail&HoReCa за то, что эта компания «заставляет его жить лишь на одну зарплату» и прекрасно понимает, что ни о какой «совместной» деятельности между ним и Retail&HoReCa быть не может.

В условиях, когда федеральные руководители активно противодействуют любым инициативам партнера-аутсорсера, деятельность последнего не может быть эффективной. Выполнение планов по вводу товаров ассортимента СТМ «всего» на 92% — в сложившейся ситуации это не «провал», а трудовой подвиг, достойный самой высокой оценки со стороны руководителей ОАО ГазОйлПром. Следуя принципам построения долговременных партнерских отношений, Retail&HoReCa и впредь будет заботится об успехах сети АЗС ГазОйлПром, несмотря на то, хотят этого ваши отдельные ключевые менеджеры или нет.