Сопутствующий бизнес федеральных сетей АЗС — инструкция по эксплуатации.

Свои варианты ответов на традиционные вопросы «Как быть?» и «Что делать?», адресованные менеджерам, отвечающим за кафе и магазины федеральных заправочных сетей, представил в беседе с нашим корреспондентом Андрей Марков, независимый эксперт в области нетопливных бизнесов АЗС.

Современная АЗС: Почти два года назад, в апреле 2010-го, Вы давали нашему журналу интервью о том, что препятствует российским ВИНК «догнать и перегнать» иностранных конкурентов, которых наши автомобилисты воспринимают, как «идеальные» АЗС. Именно тогда Вы определили две главные проблемы российской топливной розницы: отсутствие в отечественных сетях АЗС квалифицированных специалистов сопутствующих бизнесов и отсутствие партнеров-поставщиков, обладающих компетенциями, необходимыми для эффективного участия последних в нетопливных бизнесах сетей АЗС. Что-то изменилось за прошедшее время?

Андрей Марков: Безусловно, изменилось! За время, прошедшее с нашей последней беседы, произошло заметное усиление позиций ВИНК, основными акционерами которых являются коммерческие структуры, контролируемые государством. Все чаще на телеэкранах мы видим рекламные сюжеты, в которых действия «окологосударственных» энергетических компаний подаются как правильное и рациональное управление «национальным достоянием». Видимо, в непростой внутриполитической обстановке, руководители страны начали задумываться о том, что было бы нелишним отчитаться перед избирателями, как расходуются деньги, вырученные от продажи энергоносителей, являющихся, по мнению большинства россиян, общенародным достоянием.
Для многих ваших читателей не является секретом то, что розничные цены на топливо нередко подвергаются регулированию со стороны различных властных структур. Уверен, недалек тот час, когда качество услуг и уровень сервиса, оказываемого на «окологосударственных» АЗС, также будут объектом внимания со стороны государственных институтов.

Современная АЗС: В отношении цен на топливо интерес властей понятен. А чем может быть вызвано столь пристальное их внимание к магазинам и кафе при АЗС?

Андрей Марков: Любой негатив, связанный с деятельностью «окологосударственных» ВИНК, наносит ущерб имиджу основного акционера – российского государства. Причем простые автолюбители не горят желанием оценивать эффективность тех или иных управленческих решений в добыче или переработке нефти – люди формируют свое мнение, исходя из того, что они видят в магазинах, кафе и порой недостаточно чистых туалетах так называемых «ГосСетей» АЗС. Владельцы транспортных средств составляют наиболее активную часть российского электората, поэтому их мнение – как избирателей – чрезвычайно важно для политической элиты страны.

Современная АЗС: Вы вновь говорите о негативе. Неужели за два года в сопутствующих бизнесах крупнейших сетей АЗС не случилось никаких положительных изменений?

Андрей Марков: Из позитивных изменений, произошедших за последние два года, могу отметить возникновение двух противоборствующих концепций построения нетопливных бизнесов в российских сетях АЗС. Первую отличают ориентация на европейский опыт и продуманно-взвешенное ценообразование, вторая удивляет покупателей нерыночными проектами и неадекватно высокими наценками на весьма посредственные товары и услуги.

Современная АЗС: И это весь позитив за два года? Мне кажется, Вы слишком пессимистичны.

Андрей Марков: Напротив, я полон оптимизма. Два года назад у «окологосударственных» ВИНК не было никакой прогрессивной концепции. В то время мы сравнивали только «западный» и только «российский» подходы к нетопливным бизнесам сетей АЗС. Сейчас мы можем наблюдать процессы следования целых сбытовых подразделений (т.н. ПНПО) обеим упомянутым мною отечественным концепциям. И главное, можем оценить результаты двух данных моделей развития!

Современная АЗС: Очень интересно. Как именуются и, главное, кем проводятся в жизнь эти концепции?

Андрей Марков: Думаю, достаточно будет сказать, что речь идет «петербургской» и «московской» концепциях.

Современная АЗС: О! Снова эта модная антиномия двух столиц! Последние 300 лет российской истории делают неуместным вопрос, какую концепцию Вы подразумеваете под первой, а какую ставите на второе место. Может, Ваше нелестное мнение о «второй концепции» объясняется Вашим петербургским происхождением?

Андрей Марков: Отнюдь. Я родился и вырос в Ухте, вдали от обеих столиц, кстати, как и большинство моих оппонентов, оказавшихся в руководстве московских сетей АЗС. Но выбирая ВУЗ, я одновременно выбирал и город, в котором хотел работать по окончании учебы. Выбор пал на Питер во многом из-за европейской ориентации последнего. Применительно к теме нашей беседы отмечу, что Европа остается образцом «умного и человеческого» отношения к простому потребителю, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. Да, их частная собственность, частный бизнес и демократические правила игры значительно старше наших. Это не значит, что необходимо полностью копировать «их» идеи и схемы, но проанализировать, адаптировать к российским реалиям и применить удачные концепции – вполне возможно!

Современная АЗС: Концепции – это, несомненно, хорошо. Но, если честно, общаясь с менеджерами сетей АЗС, приходишь к выводу, что люди устали от критики и расплывчатых советов бесчисленного множества консалтинговых агентств и различных экспертов. То, что делать что-то нужно, ни у кого не вызывает сомнений, однако что конкретно – не говорит никто. Надеюсь, упомянутые Вами концепции развития нетопливных бизнесов – это исключение из правил?

Андрей Марков: Обе концепции абсолютно реальны и действенны. Это рабочие модели, имеющие устойчивую тенденцию к тиражированию за пределами столичных регионов.

Современная АЗС: Ловлю Вас на слове. Андрей, если бы Вы были руководителем сопутствующего (простите, нетопливного) бизнеса федеральной сети АЗС, что бы конкретно сделали за последующие два года, следуя предпочитаемой Вами концепции? Очень не хочется при следующей нашей встрече слышать об очередных «новейших» подходах и концепциях, с грустью понимая, что «воз и ныне там».

Андрей Марков: Принимаю Ваш вызов. Но сначала давайте определимся, о какой «федеральной сети АЗС» идет речь?

Современная АЗС: А это имеет значение?

Андрей Марков: Конечно! На сегодня активность в развитии нетопливных бизнесов проявляют обе «окологосударственные» федеральные сети АЗС и лишь одна частная, действующая под двумя брендами, один из которых обеспечивает этой ВИНК лидерство в московской топливной рознице. Остальные крупные сети АЗС либо не являются федеральными, либо не развивают нетопливные бизнесы.

 Современная АЗС: Тогда принимайте руководство «сопуткой» в «окологосударственной» федеральной сети АЗС – в полном соответствии с темой нашей беседы.

Андрей Марков: Роль принял! Более того – я предлагаю и Вам поменять статус слушателя на статус участника! Представьте себя руководителем-стажером, перенимающим у более опытного коллеги опыт проведения изменений федерального масштаба.

 Современная АЗС: Весьма неожиданное предложение. Азарт не позволяет не согласиться!

Андрей Марков: Тогда не будем терять времени, коллега! Перед началом любых преобразований нужно оценить ситуацию «как есть», а также рассмотреть имеющиеся теперь уже в нашем распоряжении ресурсы и кадры.

 Современная АЗС: Кадры? У нас появятся еще помощники?

Андрей Марков: В нашем распоряжении должно быть, как минимум, четверо специалистов по управлению ассортиментом: продовольственным (food), непродовольственным (nonfood), ассортиментом кафе, а также специалист по управлению собственной торговой маркой (СТМ).

Современная АЗС: Не слишком ли много помощников? Может, нет смысла раздувать штат, ведь мы еще даже не начали работать?

Андрей Марков: Если бы мы трудились в иностранной сети АЗС, то справились бы вдвоем, поскольку у иностранцев большинство необходимых изменений уже произошло, причем лет 30 назад. Но нам предстоит проводить масштабные преобразования практически «с нуля», да еще в условиях жесткого противодействия. Во-первых, нам просто не хватит времени все сделать самим, а во-вторых, у нас нет права на ошибку. Это ведь Вы и я знаем, что поступаем правильно – наше руководство не столь осведомлено о нашем профессионализме. Поток жалоб и упреков, который неизбежно возникнет при любых наших действиях, может привести к тому, что нас с Вами просто уволят, не позволив завершить задуманное. Именно из-за этого значительную часть работы мы будем делать руками наших помощников, чтобы расфокусировать поток негатива в наш адрес.

Современная АЗС: Мудро! Кстати, СТМ – что это еще за зверь?

Андрей Марков: Собственная торговая марка (СТМ) – нужный и чрезвычайно полезный инструмент планируемых нами преобразований. Но о нем поговорим позже. Сейчас нужно определиться с целями, достижения которых от нас ожидают руководители сети и наши уважаемые клиенты – российские автомобилисты.

Современная АЗС: Мне кажется, наша задача предельно проста – стать такими же, как наши иностранные конкуренты.

Андрей Марков: Кем именно Вы предлагаете нам стать?

Современная АЗС: Что касается меня, то для ориентира я бы выбрал ту самую сеть, которую большинство москвичей считают премиальной.

Андрей Марков: Вы, похоже, о «зеленом солнышке»? Увы, нам этот ориентир не подходит. Во-первых, почти все наши АЗС гораздо меньшей площади, на ней не возможно будет разместить полноформатное кафе, являющееся стержнем привлекательности станций. А во-вторых, ассортиментная и ценовая политика выбранного Вами ориентира прямо противоположна той, которую от нас ожидают клиенты.

Современная АЗС: Про площадь торгового зала и кафе понятно, а какие проблемы с ассортиментом и ценами?

Андрей Марков: Наши коллеги в этой сети уже несколько лет страдают двумя серьезными недугами, первый из которых называется «единый нерыночный поставщик», а второй – ценообразование по принципу: «Дешево хорошо не бывает». Для конечных потребителей это оборачивается чрезмерно высокими ценами на товары весьма невысокого качества. Кстати, вот она – цитадель «московской» концепции нетопливных бизнесов, о которой я говорил ранее.

Современная АЗС: Это о нерыночных проектах и неоправданно высоких ценах? А можно подробнее?

Андрей Марков: Конечно! Мы обязательно вернемся к этой теме, когда будем заниматься ассортиментом и ценами в магазинах и кафе нашей сети.

Современная АЗС: Тогда кого мы выберем за ориентир?

Андрей Марков: Никого конкретно. Мы возьмем за основу положительный опыт нескольких мировых лидеров и будем избирательно его использовать применительно к АЗС нашей сети. В итоге я предполагаю достичь следующих целей:

• качество товара в магазинах сети не вызывает сомнений у клиентов, цены сравнимы с ценами в сетях гипермаркетов и отличаются не более чем на 25%;
• на всех АЗС с площадью торгового зала от 30 м² мы должны организовать кафе, предоставив нашим клиентам комфортную зону отдыха, чистые уборные, качественный фастфуд и отличный вкусный кофе;
• непродовольственный ассортимент магазинов на 80% одинаков на всей территории присутствия сети АЗС, что является мощным инструментом поддержания единого фирменного стиля сети АЗС;
• продовольственный ассортимент магазинов сети не только позволяет получать устойчивый доход, но и имеет признаки уникальности, подчеркивая тем самым премиальность самой сети АЗС.

Современная АЗС: Достойные цели. С чего начнем?

Андрей Марков: Первое, что необходимо федеральному руководителю любого бизнеса – это наличие учетно-информационной системы, позволяющей получить объективную аналитику о состоянии продаж по всем ПНПО. Слава Богу, этот инструмент теперь имеется в нашем распоряжении, и не надо колесить по городам для обнаружения типичных ошибок и выяснения объективной ситуации в регионе. Из отчетов ERP-системы видно, что сопутствующий бизнес реализуется каждым сбытовым подразделением самостоятельно, ассортимент предлагаемых товаров и услуг далек от единого, хотя наблюдаются отдельные попытки распространить некоторые виды продукции на всю сеть.

Современная АЗС: Вот видите! Есть реальные позитивные сдвиги. А Вы говорили, что за последние два года появились лишь две концепции, и не более.

Андрей Марков: Я говорил об уже свершившихся позитивных изменениях, а не о робких попытках что-то сделать. Давайте поймем, что же, собственно, необходимо менять, т.е. из чего состоит нетопливный бизнес сетей АЗС. «Сопутка» включает в себя магазин, кафе и автомобильную мойку. Предлагаю начать действовать в магазине и кафе, поскольку там мы сможем получить самый быстрый экономический эффект.

Современная АЗС: А как же бизнес по сервисному обслуживанию оборудования АЗС?

Андрей Марков: Нет, этот весьма тонкий и специфический бизнес мы пока трогать не будем, тем более что конечным потребителям – автомобилистам – он не особо виден. Единственное, что мы изменим в этой сфере уже после реорганизации магазинов – заберем у эксплуатирующих служб функцию заказа расходных материалов для АЗС. Такие полномочия целесообразнее передать поставщику, который выиграет тендер на поставки в рамках единой логистики заказов на АЗС.

Современная АЗС: Понятно, в эксплуатацию АЗС нам пока не стоит вмешиваться.

Андрей Марков: Вот и прекрасно! Теперь беремся за магазин. С чего бы Вы начали преобразования, коллега?

 Современная АЗС: Наша главная цель – качество товара и доступные цены в магазинах и кафе.

Андрей Марков: Правильно, занимаемся ассортиментом и ценами наших магазинов. Сначала ассортимент. Делим его на две части – непродовольственный (nonfood) и продовольственный (food). Теперь самое время вспомнить, что от нас ожидает руководство в деле управления непродовольственным ассортиментом.

 Современная АЗС: Очевидно, увеличения объема продаж. Или есть что-то еще?

Андрей Марков: Сегодня руководству в первую очередь нужен так называемый «узнаваемый ассортимент». Рост объема продаж они потребуют от нас немного позже.

Современная АЗС: Узнаваемый ассортимент? Это когда во всех магазинах сети везде одно и тоже?

Андрей Марков: Точно! Мы же федеральная сеть! В целях унификации магазинов сети АЗС, создания общего стиля и соответствия ожиданиям потребителей у нас должен быть на 70–80% одинаковый ассортимент на всей территории присутствия.

Современная АЗС: Тогда приглашаем нашего специалиста по nonfood и поручаем ему готовить приказ о введении питерского ассортимента во всех ПНПО.

Андрей Марков: Питерского??? Это почему?

Современная АЗС: Ну как же, ведь, по Вашим словам, петербургская концепция развития нетопливных бизнесов – самая прогрессивная в России. Соответственно, и ассортимент в питерских сбытовых подразделениях оптимальный.

Андрей Марков: Несмотря на всероссийскую моду на все из Санкт-Петербурга в последнее десятилетие, возьму на себя смелость сказать, что питерский ассортимент неплох, но весьма далек от идеала. Даже если бы мы захотели «продвинуть» кого-то из наших питерских партнеров, у нас это просто бы не получилось, ведь в каждом ПНПО есть свои поставщики, и регионы могут отказать «чужакам» в заключении контракта.

Современная АЗС: Как отказать? Так кто принимает решения? Кто, как говорится, «в доме хозяин»? А если мы прикажем им заключить контракт?

Андрей Марков: Мы можем только рекомендовать ПНПО сделать это. Приказывать им мы неправомочны.

Современная АЗС: То есть, называя вещи своими именами можно сказать, что у центра сети нет абсолютной власти над нетопливными бизнесами ПНПО?

Андрей Марков: В реальности нет. Вся структура принятия решений в «окологосударственной» ВИНК построена на принципе «сдержек и противовесов». Примерно так же, как и государственная структура.

Современная АЗС: Интересно, кто же является нам противовесом?

Андрей Марков: Как правило, масленщики. Наряду с оптовыми продажами моторных масел, они тоже организуют выпуск различной фасованной продукции под торговыми марками нашей ВИНК. Мы будем конкурировать с ними по ассортименту, ценам и возможностям использовать бренды нашей нефтяной компании.

Современная АЗС: Интересно, как происходит конкуренция внутри единой корпорации?

Андрей Марков: Во всех ВИНК реализация смазочных материалов выделена в отдельный бизнес. Структура, реализующая наше моторное масло, организует выпуск и других продуктов под «масляным» брендом, стремясь, тем самым, усилить представленность бренда на рынке. Мы же преследуем целью продвижение бренда нашей сети АЗС и бренда нашего присадочного топлива. В итоге перед покупателями оказываются однотипные продукты, например, технические жидкости, которые масленщики выпустили под брендом моторного масла, а мы под брендами нашего топлива или сети АЗС. Конкурентную борьбу выиграет тот, чье предложение будет иметь лучшее соотношение цена/качество. Но об этом мы поговорим, когда займемся ценообразованием наших товаров под СТМ.

Современная АЗС: Т.е. их «эффект противовеса» распространяется только на СТМ?

Андрей Марков: Да. В секторе кафе и продовольственного ассортимента магазина у нас нет внутрикорпоративного конкурента.

Современная АЗС: Тогда предлагаю начать действовать там, где нас никто не сдерживает – в кафе и продовольствии.

Андрей Марков: На правах старшего по должности в нашей деловой игре, настоятельно рекомендую заняться, в первую очередь, категорией nonfood. Несмотря на сравнительно небольшую долю в обороте магазина – не более 15% – непродовольственный ассортимент является настоящим «полем боя» как между поставщиками, так и между различными центрами интересов внутри любой ВИНК. Именно вокруг непродовольственного ассортимента происходят самые громкие скандалы и разбирательства. Кроме того, в непродовольственном ассортименте больше всего нерыночных проектов.

Современная АЗС: Выглядит парадоксально! Почему так происходит?

Андрей Марков: Все дело в активности «непродовольственных» поставщиков. Если большинство «продовольственных» компаний рассматривают сети АЗС, как «задворки рынка», то для поставщиков автотоваров – это наиболее желаемый покупатель, который позволяет хорошо заработать, а главное, платит вовремя. Наведя порядок в nonfood, мы избавим себя от 80% головной боли и освободим время для преобразований кафе и продовольственной категории.

Современная АЗС: Логично. С чего начнем?

Андрей Марков: Начнем с расчистки полочного пространства, определив то, чего точно не должно быть на полках наших АЗС. За примерами далеко ходить не нужно: рассмотрим ситуацию с модным нововведением – брендованным присадочным топливом. Пока наш корпоративный маркетинг без устали осваивает бюджеты продвижения этого нового продукта, менеджеры магазинов заполняют «чужими» топливными присадками до четверти полочного пространства непродовольственных товаров на АЗС. Продавать «чужие» топливные присадки при наличии у сети АЗС собственного бренда этой продукции – это очевидная глупость. В результате сводятся на нет все усилия и колоссальные рекламные бюджеты, потраченные ВИНК на раскрутку собственного топливного бренда.

Современная АЗС: Для меня это выглядит как чье-то должностное преступление!

Андрей Марков: Будем осторожны в терминологии. Ведь преступление – это категория юридическая. Приведенный пример – не преступление, а разновидность банальнейшей недальновидной глупости. Правда, если для частного бизнеса – это глупость в использовании средств акционеров, то для «окологосударственных» сетей АЗС – глупость уже в отношении «национального достояния».

Современная АЗС: Я правильно понимаю: Вы полагаете, что топливным присадкам вообще не место на АЗС?

Андрей Марков: Очевидно, что сеть АЗС, которая тратит деньги на рекламу своего присадочного топлива, должна на полках собственных магазинов выставлять только присадки под брендом топлива данной сети АЗС. Предлагая ассортиментное месиво из непонятно кем и где сделанных присадок, мы никогда не добьемся серьезного отношения покупателей к собственному бренду топлива.

Современная АЗС: Предположим, мы убрали все нелогичное с полок магазинов, чем продолжим усовершенствование сети?

Андрей Марков: Далее необходимо поставить задачи двум нашим специалистам: по категории nonfood и по СТМ. Если руководство сети АЗС хочет добиться «премиального» восприятия своих станций с одной стороны и ощущения «правильного» ассортимента и «честных» цен с другой, нужно сделать следующее. Во-первых, создать линейку автотоваров под собственной торговой маркой сети АЗС или ее топливным брендом. Важно при этом жестко контролировать качество товара и его ценообразование от закупки до полки магазина АЗС. Во-вторых, дублировать линейку СТМ товарами от реальных мировых лидеров.

Современная АЗС: А что, бывают «нереальные» мировые лидеры?

Андрей Марков: Бывают. Причем в непродовольственных товарах это происходит повсеместно. Небольшие российские компании часто выдают свой товар за продукцию ими же придуманных «мировых лидеров», тем самым объясняя некомпетентным закупщикам, почему их цены значительно выше аналогов.

Современная АЗС: Понятно. Итак, Вы говорите о двух линейках товаров: собственной и линейке от реальных мировых лидеров. Что дальше?

Андрей Марков: Следующий этап – ценовое позиционирование. Собственная торговая марка должна быть качественной и доступной потребителю. А «премиальные» бренды – быть также не вызывающего сомнений качества, но дороже СТМ примерно на 25–30%. Клиенты видят, что при одинаковом качестве товары «от их сети АЗС» доступнее, дешевле, и невольно проникаются мыслью, что сеть заботится о них, как клиентах, а основной собственник заправок (государство) заботится о них, как гражданах. Это то, что мы впоследствии сможем сказать нашим клиентам, и в чем будем предельно честны. Для руководителей же сети потребуется иной текст, например: «Выпуск линеек продуктов под собственными торговыми марками – наиболее эффективный и часто используемый в мировой практике инструмент создания узнаваемого ассортимента магазинов, поддерживающий единый фирменный стиль нашей сети АЗС на всей географии ее присутствия».

Современная АЗС: Многословно, но красиво. Начальству, несомненно, понравится! А как мы решим задачу с планируемым ценовым позиционированием обеих линеек непродовольственного ассортимента?

Андрей Марков: Это одна из самых трудных задач. Здесь наши помощники будут обязаны повсеместно применять так называемый «метод открытой цены».

Современная АЗС: Открытой цены? Что и кому мы должны открыть?

Андрей Марков: Рассмотрим, как работает этот метод на примере локомотива непродовольственного ассортимента – зимней стеклоомывающей жидкости (СОЖ). Сейчас многие ВИНК имеют в своем ассортименте омыватель под СТМ. Возьмем лидера продаж (80% всех продаж) – СОЖ –20⁰С в 4-литровой таре и попытаемся понять, сколько ЭТО должно стоить? СОЖ состоит из п/э канистры с крышкой и носиком за 24 руб., одного литра ИПС за 60 руб., ПАВ и отдушки за 10 руб., трех литров воды за 3 руб., двух-трех этикеток по 3 руб. каждая, транспортной упаковки за 7 руб. и 15-ти руб. за работу производителя. Элементарные арифметические действия дают нам результат: зимний омыватель 4 литра –20⁰С стоит не более 130 руб. Добавим к этой сумме 30 руб. за доставку до магазина АЗС. В итоге – 160 руб. – такова цена «рыночного» входа на СОЖ СТМ на АЗС.

Современная АЗС: А что происходит в реальности?

Андрей Марков: У спонсоров Сочинской олимпиады – вход на АЗС – 210 руб., с магазинной наценкой цена продукта для потребителя получается 298 руб. Аналогичный товар в любом гипермаркете можно купить по цене примерно 200 руб. Что мы с Вами, как простые потребители, подумаем при такой разнице в ценах?
А вот у бело-голубых покровителей питерского футбола – все четко соответствует нашему «рыночному» шаблону – вход на АЗС до 160 руб., цена на полке чуть дороже 240 руб. – ровно на 25% выше, чем в гипермаркетах. Просто молодцы!

Современная АЗС: Впервые за всю беседу слышу от Вас похвалу в адрес менеджеров российской ВИНК. А что Вы скажете о СОЖ лидера московской топливной розницы?

Андрей Марков: Лидер топливной розницы нашей столицы первым затеял проект выпуска омывателя под собственной торговой маркой. Как и положено родоначальнику «московской» концепции сопутствующих бизнесов, он удерживает пальму первенства по «нерыночному» входу СОЖ в магазины АЗС. Так, если у черно-желтых спонсоров Сочинской олимпиады «неэффективность» закупки мы определили в 50 руб. с канистры, то у «лидеров» она переваливает за сотню.

Современная АЗС: Так что же, специалист по управлению СТМ должен будет «разобрать по винтикам» все цены на все товары, планируемые к выпуску под собственной торговой маркой нашей сети?

Андрей Марков: Совершенно верно. Более того, подобную работу должны будут проделать и остальные наши специалисты по управлению ассортиментами в отношении всех закупаемых сетью товаров. Кто и в какой последовательности – мы определим после того, как примем решение по ассортименту кафе, оборудованию для приготовления фастфуда и качественного кофе, а также обсудим стратегию проведения тендеров по тем ассортиментам, которые планируем распространить на все ПНПО нашей сети АЗС. Уверяю Вас, самое интересное у нас еще впереди…

Продолжение следует…

***

Нетопливный бизнес федеральных сетей АЗС — инструкция по эксплуатации
Публикация 2.
Практика — критерий истины

(ссылка на публикацию)

Год назад, в марте 2012 г., корреспондент «Современной АЗС» начал очередную беседу с Андреем Марковым — независимым экспертом в области нетопливных бизнесов сетей АЗС, в ходе которой прозвучали варианты ответов на традиционные вопросы: «Как быть?» и «Что делать?», стоящие перед менеджерами, ответственными за сопутствующие бизнесы федеральных автозаправочных сетей. Напомним, что речь шла о собственных торговых марках, о премиальности сети, с точки зрения покупателя, о едином фирменном стиле и ассортименте во всей сети, о ценообразовании в цифрах и лицах, — дискуссия выдалась жаркая. Реакция профессиональной аудитории читателей не заставила себя ждать — на горячий материал последовали как положительные отзывы, так и упреки в излишней художественности раскрытия темы, в отрыве от реальности. Чтобы принять решение о продолжении планируемой серии публикаций бесед нашего корреспондента с Андреем Марковым, мы решили взять паузу на один год для мониторинга происходящих преобразований в области сопутствующих бизнесов федеральных сетей АЗС. Наш замысел был основан на том, что если мнение независимого эксперта действительно основано на реальном мировом опыте, то мы просто не могли бы не заметить практических подтверждений хотя бы части его советов и рекомендаций, выраженных в тех или иных преобразованиях, проводимых лидерами российской топливной розницы. По итогам годового мониторинга, можно сказать, что заметных изменений в федеральных топливных компаниях не произошло, за исключением одной из крупнейших российских ВИНК, где преобразования нетопливных бизнесов начались почти сразу после нашей публикации в марте 2012 г. и, что особенно отрадно, до сих пор проходят по сценарию, близкому к изложенному…

Андрей Марков: Приветствую. В беседе, опубликованной в марте прошлого года, мы не занимались «предсказаниями» применительно к конкретному игроку, а пытались в доступной форме донести до читателей, что нужно сделать для успешного старта преобразований нетопливного бизнеса в любой российской федеральной сети АЗС. Все идеи и выводы базировались на успешном мировом опыте, адаптированном к российским реалиям. Если один из ведущих игроков немного воспользовался нашими советами, это свидетельствует не о нашей с Вами «прозорливости», а о компетентности высших менеджеров той ВИНК, в которой происходят преобразования.

Современная АЗС: Мы с Вами и в 2010 г. беседовали на подобные темы, однако заметной реакции в отрасли не было. Но почти сразу после публикации в марте 2012 г. в одной из ВИНК началось реальное преобразовательное движение, причем очень близкое к сути Ваших высказываний. Что это — случайное совпадение или Ваша личная осведомленность о планах преобразований в сопутствующих бизнесах данной компании?

Андрей Марков: Повторюсь, в прошлой публикации мы не занимались гаданием и оккультизмом, мы уже не единожды пытались донести до аудитории, что же необходимо в первую очередь сделать менеджерам любой федеральной сети АЗС. Поскольку по отношению к российскому рынку топливной розницы мировой опыт имеет громадный, для бизнес-идеи, временной отрыв, исчисляемый десятилетиями, мы без труда можем говорить о ситуации, когда известно не только единственно правильное общее направление действий, но и множество «правильных» деталей. Мое мнение: дата публикации и видимые изменения в компании совпали во времени случайно, ведь преобразования эти начались еще летом 2011 г. Точность наших «предсказаний» тоже весьма условная. В целом тренд преобразовательных событий упомянутой ВИНК основан на мировом опыте. Однако, «Розница — это в первую очередь детали» (Retail is detail). А во многих важных деталях мировой опыт советует поступать иначе, чем поступают руководители сопутствующих бизнесов упомянутой Вами сети АЗС.

Современная АЗС: Но почему видимые изменения происходят только в одной федеральной сети АЗС? Неужели другие крупные игроки рынка топливной розницы не хотят приблизить свои АЗС к европейским стандартам?

Андрей Марков: Уже 3 года прошло с тех пор, как мы с Вами говорили, что одного желания высшего руководства любой ВИНК недостаточно даже для старта реальных преобразований. Нужны компетентные кадры на местах, необходимы поставщики, соответствующие сложным требованиям логистики в сетях АЗС.

Тогда, в 2010-ом, ни один центральный офис федеральных ВИНК не мог похвастаться ни командой компетентных управляющих нетопливными бизнесами, ни сотрудничеством с поставщиками, способными участвовать в федеральных программах поставок товаров и услуг на всей территории присутствия их АЗС.

Молодой российский рынок «сопутки» три года назад не предлагал услуг федерального масштаба, и мы могли наблюдать и рассматривать лишь отдельные сбытовые подразделения ВИНК, делающие первые удачные шаги в сторону соответствия европейским стандартам организации нетопливных бизнесов.

Именно поэтому публикация 2010 г. была посвящена преобразованиям в масштабах территориальных подразделений нефтяных компаний и роли их генеральных директоров в подобных преобразованиях.
Теперь очевидно, что для старта успешных изменений ВИНК на федеральном уровне, кроме наличия компетентных кадров и поставщиков, внутри нефтяной компании должны сложиться определенные условия, при которых компетентные кадры и поставщики смогут действовать слаженно и эффективно.

Современная АЗС: Требования к кадрам и поставщикам мы уже подробно разобрали. И за прошедшие 3 года квалификационные запросы не изменились. Какие же условия должны быть созданы в ВИНК для успешного начала преобразований сопутствующих бизнесов в федеральном масштабе?

Андрей Марков: С точки зрения «теории вопроса» — реформистских вводных довольно много. Причем некоторые условия остаются пока исключительно теоретическими для российских ВИНК, т.к. они практически невыполнимы. Чтобы наша беседа не превратилась в нудную теоретическую лекцию, предлагаю максимально приблизиться к практике и анализировать ситуацию на примере именно той ВИНК, ход преобразований в которой нам с Вами, якобы, удалось «предсказать» год назад. Итак, стартовые условия начала успешных изменений нетопливных бизнесов «той самой» сети АЗС:
1. Централизация управления нетопливными бизнесами. Ни в одной другой федеральной ВИНК центральный офис компании не имеет такого веса в принятии «процессных» и ассортиментных решений, как в рассматриваемой.
2. Лояльность к эффективным аутсорсинговым проектам. Ни в одной другой ВИНК нет такого доверия к аутсорсингу, нет столь масштабных проектов, основанных на оказании аутсорсинговых услуг как в топливных, так и в нетопливных (сопутствующих) бизнесах.
3. Информационная интеграция с поставщиками. Ни одна другая ВИНК не имеет опыта интеграции своей ERP-системы с аналогичными системами поставщиков товаров и услуг для нетопливных бизнесов.

Современная АЗС: Это все необходимые, на Ваш взгляд, условия для начала реальных преобразований?

Андрей Марков: Нет, не все. Но для данной ВИНК, названных трех условий оказалось достаточно, чтобы процесс преобразований нетопливных бизнесов сдвинулся с мертвой точки не в каком-то одном отдельно взятом сбытовом подразделении, а в федеральном масштабе.

Современная АЗС: То есть в каждом конкретном случае условия будут разными. А что Вы думаете о главном преобразовательном ресурсе — кадрах и поставщиках?

Андрей Марков: Кадры, как известно, решают все! Именно поэтому считаю необходимым отдельно рассмотреть изменения в кадровом составе центрального офиса, а затем поговорить о необходимых кадровых изменениях в территориальных сбытовых подразделениях. Как Вы помните, год назад мы обсудили ключевые категории управления в центральном офисе, заполнение которых компетентными специалистами должно способствовать началу адекватных изменений для развития сопутствующих бизнесов любой федеральной сети АЗС.

Современная АЗС: И что в реальности произошло в рассматриваемой нами сети? Ведь наши с Вами «рекомендации» за прошедший год были выполнены практически на 100%.

Андрей Марков: Почти. Мы говорили о том, что «должно быть, как минимум, четыре специалиста по управлению ассортиментом: продовольственным (food), непродовольственным (non-food), ассортиментом кафе, а также специалист по управлению собственной торговой маркой (СТМ)». Сегодня структурный состав специалистов, управляющих ассортиментом на федеральном уровне, почти соответствует нашим прошлогодним рекомендациям.

Современная АЗС: Появилась информация, что как раз в данное время в этой сети АЗС проходит масштабная кадровая реорганизация.

Андрей Марков: Да, реорганизация проходит, причем не только кадровая. По значимости и масштабности проводимых преобразований подобный шаг можно сравнить с реформами, направленными на преодоление феодальной раздробленности Руси… Я бы назвал эти преобразования «Антифеодальной реформой в отдельно взятой окологосударственной ВИНК».

Современная АЗС: Не слишком ли Вы преувеличиваете «историческое» значение проводимой реорганизации? Может, это просто внутренняя конкуренция между различными офисами закупок?

Андрей Марков: Нет. Мировой опыт однозначно определяет, в чьих руках должны быть бразды ассортиментных решений и управления закупками в случае широкой географии присутствия сети АЗС. Сейчас во всех остальных федеральных сетях АЗС центральные офисы не являются полноценными управляющими структурами в отношении нетопливных бизнесов. В большинстве случаев, их решения не исполняются местными офисами закупок.

Современная АЗС: Как такое возможно?

Андрей Марков: Давайте рассмотрим, какими способами территориальные менеджеры противодействуют любым шагам федерального руководства, будь то простые указания или масштабные реформы. «Антифедеральные» способы борьбы, используемые локальными менеджерами по мере того, как растет вес и авторитет центрального офиса, я классифицирую следующим образом.

Первый и самый распространенный способ — это игнорирование рекомендаций и инициатив ЦО. Все предельно просто: не обращать внимания на письма и звонки из центрального офиса. Как можно противодействовать подобному саботажу со стороны территориальных менеджеров? Используя матричную структуру управления бизнесом, ЦО должен внедрить управление по целям, т.е. на практике сделать так, чтобы значительная часть заработка локального менеджера зависела от выполнения целей, поставленных центральным офисом. При выполнении — бонусный пряник, при неподчинении — штрафной кнут.

Второй способ борьбы регионалов против федерального управления — банальный саботаж. Формально на местах все согласны с указаниями, поступающими из ЦО, но в реальности местные сотрудники указания сверху не только не выполняют, но даже и не планируют это делать. Как бороться с подобным явлением? Снова — кнут и пряник. При управлении по целям все предельно просто: если цель, поставленная ЦО, выполнена — локальный менеджер получает бонус, при невыполнении — лишается премии, а при систематическом срыве важных с точки зрения федералов задач — покидает компанию.

Очень важно, чтобы для регионального менеджера его премиальный фонд был существенным, реальным стимулом, за который сотруднику хотелось бы бороться.

Третьим популярным вариантом сопротивления «федеральной власти ВИНК» со стороны регионалов является бескомпромиссное отстаивание ассортиментов, закупаемых у местных поставщиков. Методами оппонирования становится демагогия на тему «защиты интересов ВИНК», аргументация «так исторически сложилось», рассказы о традиционных предпочтениях покупателей, якобы, раскрученности и востребованности локальных брендов.

Главная особенность (и слабое место) такаго способа — почти никаких цифр, никакой аналитики и доказательной базы, зато обилие описаний («очень хорошо продается», «пользуется наибольшим спросом» и пр.). Как ЦО может эффективно противодействовать этому? Метод один — объективный расчет статистики продаж и эффективности использования полочного пространства в регионе, с последующим сравнением полученных результатов с данными эффективных сбытовых подразделений. Числительные, в отличие от имен прилагательных, позволяют принять действительно объективные решения, основанные не на словоблудии заинтересованных лиц, а на реальной управленческой аналитике.

Четвертым способом борьбы против федерального управления являются, как это ни странно, тендерные бои. Локальные менеджеры по управлению ассортиментом производят конкурсные отборы на базе примитивного ценового сравнения стоимости каждой ассортиментной позиции, предлагаемой федералами, с местными аналогами, уже имеющимися в продаже. Метод прост — показать, что цены местных поставщиков более выгодны для компании, нежели цены на аналогичные товары и услуги от поставщиков, рекомендуемых ЦО. При этом понятие «аналог» не имеет четких критериев, позволяя оппозиции на местах обосновывать любые свои решения по защите «своего» ассортимента, как заботу о более выгодных закупочных ценах для своего сбытового подразделения.

Методом адекватной борьбы против «местечкового лобби» со стороны ЦО является проведение конкурсных процедур по товарам и услугам, недоступным игрокам, продвигаемым местными закупщиками.

Если в результате тендерных боев, ассортимент, рекомендуемый центральным офисом, все же одерживает верх над местной «барахолкой», то местная оппозиция начинает длительный процесс противодействия заключению договора поставки с нежелательным контрагентом. Это делается следующим образом: в проект договора поставки включаются дополнительные условия, заранее неприемлемые для поставщика, выбранного ЦО. Эффективным методом противодействия со стороны ЦО будет утверждение типового договора поставки с коммерческими условиями, едиными для всех поставщиков сети АЗС.

Итак, договор с федеральным поставщиком подписан, матрица поставок федерального ассортимента согласована, казалось бы, вот она, победа центрального офиса! Но рано радоваться, противник и не думает сдаваться, применяя тактику «условных» заказов, т.е. товар, нежелательный для локального менеджера, закупается в мизерных количествах и не поставляется на АЗС. При этом в ЦО оправляется информация, что «продукция не пользуется спросом у покупателей». Бороться с подобной формой саботажа придется уже совместно с федеральным поставщиком: потребуется кропотливый труд по созданию планограмм выкладки товара на каждой АЗС, определение наполнения полок магазинов, применение IT-опций автоматизации формирования заказов, совершаемых персоналом АЗС.

Потерпев поражение на всех этапах прямого противостояния, местные оппозиционеры меняют тактику, переходя к противодействию под флагом исполнения своих должностных обязанностей и защиты интересов своего сбытового подразделения в частности и ВИНК в целом. В реальности это выглядит так: силами местных поставщиков, потерявших значительную часть своей ассортиментной матрицы, организуется бесконечный поток жалоб на качество товаров, поступающих от федерального поставщика, одна за другой следуют проверки различными инстанциями, придирающимися к малейшим нарушениям и несоответствиям, относящимся к товарам федерального ассортимента. На любую жалобу или замечание проверяющих, местный офис закупок реагирует незамедлительно — товар от федерального поставщика снимается с продажи, заказы на него блокируются. На каждом селекторном совещании происходит распространение негативной информации на основании искаженных данных о качестве товара, результатах продаж и пр. В этих условиях центральному офису ничего не остается, как игнорировать письма из сбытового подразделения, в которое с таким трудом удалось ввести федерального поставщика…

Как видите, круг замкнулся.

Современная АЗС: И как же разомкнуть этот порочный круг?

Андрей Марков: Выход один — безжалостно разрубать этот гордиев узел! Я сам руководил федеральными проектами внедрения единого ассортимента в сетях АЗС и знаю, что ни уговорами, ни запугиванием, ни даже репрессиями местных закупщиков не сломить. Например, несмотря на то, что наш федеральный проект в НК «ЮКОС» курировал исполнительный вице-президент, который одним своим именем приводил в трепет подчиненных любого уровня, местные закупщики, действуя по принципу «глаза боятся — руки делают», успешно применяли все ранее упомянутые способы противодействия высшему руководству.

Нужно бороться с инициаторами конфликтов, а не с последствиями. Делать это можно только методами «кадровой хирургии», т.е. безжалостно удалять из цепочки принятия ассортиментных решений тех, кто на местах лоббирует интересы локальных поставщиков. Да и сами локальные поставщики в ближайшее время перестанут быть нужны федеральным сетям АЗС. В итоге мы придем к структуре, когда ассортиментные решения принимаются в ЦО, а на местах остаются лишь те, кто отвечает за выкладку и промотирование товаров в магазинах, соблюдение технологий приготовления продуктов в кафе при АЗС, а также те, кто на местном уровне осуществляет планирование в потребностях товаров СТМ.

Современная АЗС: Таким образом, Вы предлагаете оставить на местах только специалистов по поддержке продаж? А кто же будет взаимодействовать с местными поставщиками?

Андрей Марков: Вы меня не поняли. Я считаю, что на местах не должно быть не только никаких «местных менеджеров по ассортименту», но и никаких «местных поставщиков».

Сейчас рынок РФ уже приблизился к стадии развития, когда нет такого товара или продукта, поставку которых центральный офис не смог бы организовать через своих федеральных логистических партнеров. Как переходный вариант организации закупок при обширной географии присутствия сети АЗС возможно создание не более трех промежуточных офисов закупок, например, Европа, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, действия которых будут жестко администрироваться центральным офисом сети АЗС.

Современная АЗС: Но ведь существуют же предпочтения местных жителей, специфика региона…

Андрей Марков: Даже федеральные сети гипермаркетов с их почти неограниченным полочным пространством, отдают «местным поставщикам» не более четверти ассортимента, а снабжение 75% полок обеспечивают их федеральные партнеры. Что же говорить об АЗС, где полочное пространство минимально? Для локальных товаров там просто нет места! Кстати, можете привести примеры «незаменимости» локальных товаров в сравнении с теми, которые предлагают федеральные поставщики?

Современная АЗС: Конечно! Например, минеральная вода, производимая только в данном регионе и пользующаяся спросом у местных жителей.

Андрей Марков: Другого примера я и не ждал! Есть еще варианты? Полагаю, нет. Ибо только локальные продукты питания и сувенирная продукция могут быть специфичными для определенного региона. Но продукты питания, «раскрученные в регионе» и так доступны потребителям, поскольку продаются в каждом местном магазине. Стоит ли вообще вводить эти товары в ассортимент магазина при АЗС? Уверен, что нет, т.к. высокая наценка магазина импульсного спроса не позволит сети АЗС создать конкурентное ценовое предложение на подобные товары.

Современная АЗС: Получается, что все компетенции по выбору ассортимента должны быть сосредоточены в ЦО федеральной сети АЗС?

Андрей Марков: Совершенно верно. На этапе централизации управления, который мы нарекли «этапом преодоления феодальной раздробленности», это самый эффективный способ управления ассортиментом, представленным в магазинах всей сети АЗС. Команда менеджеров, перешедших в рассматриваемую нами сеть АЗС из сетей гипермаркетов, без особых проблем может организовать централизованное управление закупками всего ассортимента для магазинов при АЗС. Гораздо сложнее провести аналогичную централизацию закупок для кафе при АЗС.

Современная АЗС: Но разве в сетях гипермаркетов есть специалисты, имеющие опыт в категории кафе? А ведь в Европе именно кафе является основным источником дохода в нетопливных бизнесах?

Андрей Марков: Уточняю, нам нужны не просто «специалисты по кафе», а «специалисты по кафе при АЗС». В чем отличия этих, на первый взгляд похожих определений, предлагаю подробно рассмотреть в следующей беседе. Скажу только, что отличия есть, причем принципиальные. Хорошая аналогия — соревнования по бегу и соревнования по бегу в мешках. Победителем последних будет не тот участник, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешке…

Действительно, сети гипермаркетов не выпускают из своих рядов ни специалистов по кафе, ни тем более, специалистов по «кафе при АЗС». Последние вообще почти отсутствуют в РФ, что, собственно, и является причиной колоссального отставания российских кафе при АЗС от европейских.

Современная АЗС: Получается, что даже у флагманов преобразовательного процесса в категории кафе «все плохо»?

Андрей Марков: Гораздо лучше, чем у других крупных игроков! В конце прошлого года рассматриваемая сеть предприняла беспрецедентные по масштабу и значимости шаги, произведя централизованную закупку современного оборудования для модернизации кафе на своих АЗС. В ближайшем будущем это позволит ей вести независимую политику развития категории кафе, не являясь заложником поставщиков, ранее предоставлявших оборудование в обмен на обязательства закупки исключительно их продукции. Пока ни одна из российских федеральных сетей не может похвастаться подобными прогрессивными преобразованиями. Основная проблема лидеров — отсутствие современной концепции развития своих кафе. То, что я наблюдаю на их АЗС в обеих столицах, является слабыми попытками копирования элементов уже устаревших европейских концепций. Уверен, в регионах ситуация в данной категории просто плачевная. Буду рад, если я ошибаюсь в своих выводах.

Современная АЗС: Рассмотрев ситуацию с кадрами, управляющими нетопливными бизнесами, мы подошли к рассмотрению вопросов, связанных с поставщиками данной сети. В этом направлении есть ли какие-либо положительные изменения относительно ситуации на рынке поставщиков сетей АЗС, рассмотренной нами в 2010 г.?

Андрей Марков: На мой взгляд, в мае прошлого года сеть приняла смелое и единственно правильное решение — пригласить к участию в ассортиментно-логистических преобразованиях своих нетопливных бизнесов 4PL провайдера, специализирующегося на поставках в сети АЗС. Участие данной компании в федеральных проектах сети вызвало поток инноваций, многие из которых были применены впервые в истории российских сетей АЗС.

Современная АЗС: Как все просто! Хотите научиться летать — пригласите того, кто сможет научить, как это делать… И где же менеджеры рассматриваемой нами сети АЗС нашли такого партнера? В Европе, США, а может в Японии?

Андрей Марков: Все проще — искомый партнер оказался одним из ключевых поставщиков самого эффективного территориального подразделения данной сети АЗС — северо-западного.

Современная АЗС: Ах, вот оно как! Следовательно, Ваши прошлогодние высказывания об эффективности «питерской» концепции развития сопутствующих бизнесов и «питерского» ассортимента магазинов при АЗС были произнесены «не просто так». Но поскольку выбор партнера уже сделан сетью, прошу Вас дать комментарии по его работе.

Андрей Марков: Если мне не изменяет память, в прошлой публикации предложение о трансляции «питерского» ассортимента на всю страну прозвучало из Ваших уст… Поскольку я не являюсь участником проекта, то могу лишь высказать свое личное мнение, основанное на информации из открытых источников, личных наблюдениях и беседах с непосредственными участниками событий, в основном со стороны сети АЗС.

Из «действительно революционного», что удалось сделать данной сети с участием привлеченного 4PL провайдера, я бы отметил следующее:
— впервые в российской практике сотрудничества с поставщиками была произведена интеграция учетных систем сети и поставщика, позволившая не только автоматизировать процесс составления заказов со стороны сотрудников АЗС, но и получить подробную статистику реального товаро­движения по каждой АЗС, статистику решений о корректировке заказов ответственными лицами на АЗС и объективную статистику полноты выполнения заказов АЗС поставщиками товаров;
— впервые в российской практике сотрудничества с сетями АЗС победитель федеральных тендеров осуществлял поставки продукции по прямым договорам с каждым из сбытовых подразделений сети. Так 4PL провайдеру удалось получить ранее отсутствующий контроль за товарными потоками, входящими на каждую АЗС сети;
— впервые в российской практике федеральная сеть АЗС ввела в ассортимент своих магазинов безалкогольный энергетический напиток в едином бренде с реализуемым сетью присадочным топливом;
— впервые в практике конкурсных отборов по стеклоомывающим жидкостям (СОЖ), выпускаемым под собственными торговыми марками сети (СТМ), был проведен тендер «по вмененной рецептуре технической жидкости», что позволило сети АЗС получить СОЖ с лучшим соотношением цена/качество, по сравнению с СОЖ СТМ других федеральных сетей АЗС;
— впервые в российской практике в сбытовом подразделении «Северо-запад» был внедрен удаленный мониторинг кофе-машин, установленных на АЗС, что позволило объединить кофе-машины в единую диспетчерскую сеть с целью дальнейшей организации дистанционного управления и централизованного контроля за их работой.

Современная АЗС: Впечатляющий список! Не могли бы Вы рассказать нашим читателям об эффекте, который получила рассматриваемая нами сеть АЗС в результате внедрения всех этих инноваций?

Андрей Марков: Мне кажется, что подобную информацию было бы корректнее запросить у менеджеров рассматриваемой нами сети АЗС. Уверен, что они, как лидеры отрасли, охотно поделятся результатами своих достижений.

Продолжение следует…