Выдержки из доклада на конференции «SMART-АЗС: эффективность, инновации и конкуренция сервиса»
Понятие «Умная АЗС» подразумевает использование ИТ-инструментов практически во всех значимых аспектах деятельности современной заправочной станции.
На протяжении последнего десятилетия, бизнес-консультанты всех уровней призывают собственников сетей АЗС развивать товарное предложение в своих магазинах и кафе. Это, несомненно, правильный ход, если в магазинах сети до сих пор эффективный ассортимент не сформирован, но что делать тем, у кого этот этап уже пройден?
А он в той или иной степени пройден многими, причем не только заправочными сетями, принадлежащими отечественным ВИНКам, но и независимыми российскими операторами. К этой же категории относятся ветви западных заправочных сетей, у которых задача ассортиментного развития была решена с момента их появления на отечественном рынке и которые сегодня так же находятся в поиске решений по повышению эффективности бизнеса, поскольку ощущают стагнацию результатов, а в некоторых случаях их ухудшение.
Поскольку другие варианты развития нетопливных бизнесов практически никем не анонсируются, менеджмент продвинутых сетей АЗС начинает ходить по кругу, без особой надобности меняя одни товарные позиции на другие, находясь в иллюзии, что их закупщики вот-вот найдут «прорывной ассортимент». Увы, этого не случается, т.к. в противовес всему, что может быть представлено в магазине на АЗС, покупатель всегда найдет на рынке аналогичное более дешевое предложение. Несчастные закупщики заправочных сетей, от которых начальство требует увеличения дохода станций, начинают отжимать у поставщиков «лучшие цены», шантажируя последних тем, что найдут новых партнеров, если существующие не снизят цены. В итоге цена снижается, естественно, в ущерб сервису поставок либо качеству поставляемого товара, покупателей становится еще меньше, чем было, руководство негодует, закупщик отправляется в отставку… И такую нерадостную картину мы можем наблюдать повсеместно.
Надо отметить, что кафе при АЗС находятся в лучшей ситуации, чем магазины. Кафе не являются объектом прямого ценового сравнения и не попадают в сектор потребительского ощущения «запредельной цены», что и обуславливает факторы роста их выручки. Ассортимент кафе, реально востребованный клиентами АЗС, вращается вокруг кофе, фастфуда и выпечки. Все другие ассортиментные предложения мало востребованы и не создают значимого потока выручки торгового зала АЗС.
Импульсный характер спроса определяет востребованность одного и того же ассортиментного перечня товаров, независимо от бренда, поэтому, эффективный = востребованный ассортимент магазинов и кафе практически одинаков у тех игроков топливного рынка, которые последние пять лет приложили усилия к его формированию и выстроили фундамент своих нетопливных бизнесов.
Отсюда напрашивается вывод: сегодня для тех, кто уже прошел этап формирования эффективного ассортимента, резерв эффективности не в ассортиментных решениях, а в современных технологиях управления нетопливными бизнесами, поскольку в отличии от современного сетевого ритейла, в российских сетях АЗС подобные технологии практически не применяются.
При внимательном рассмотрении, основной сдерживающий фактор роста эффективности на «послеассортиментном» этапе – персонал. Как станций, так и офисов. Сейчас говорим о персонале станций (персонал офисов – отдельная тема).
Мы должны понимать, что персонал АЗС, работающий в торговом зале, имеющем магазин и кафе, обременен массой функциональных обязанностей. Иногда в силу нехватки времени, а чаще из-за отсутствия контроля, сотрудники АЗС не исполняют каждый пункт своей работы качественно. Что же может помочь изменить ситуацию?
Я вижу выход в создании отраслевых ИТ-платформ по управлению нетопливными бизнесами и эксплуатацией АЗС. Под ИТ-платформой понимается программно-аппаратная среда, все компоненты которой подчинены цели создать оптимальные условия для выполнения широкого спектра задач, связанных с текущими потребностями бизнеса. Как это можно связать с нетопливными бизнесами сетей АЗС? Что сделано в этой области в наших заправочных сетях?
Кейс: В 2013 году Газпромнефть начинает масштабную реорганизацию своего «кофейного» бизнеса – приобретает в собственность немецкие суперавтоматические кофемашины WMF, оснащает ими практически все АЗС, имеющие в составе кафе и магазин.
Этот шаг логичен – по опыту европейских заправочных сетей, их прибыль от реализации горячих напитков составляет до 25-30% от всей прибыли сопутствующих бизнесов, поэтому именно этому направлению европейские традиционно сети уделяют повышенное внимание. За год с небольшим, сеть АЗС Газпромнефть получает ощутимый рост продаж по категории кофе, но этот результат не является взрывным.
В 2015 году, после двухлетнего периода пилотирования на 70-ти АЗС в СПб, принимается решение подключить все кофемашины сети к единой телеметрической системе.
Результат — миллиардные прибыли Газпром нефть, о которых в конце 2016 проинформировали все ведущие СМИ.
После этого многие бросились копировать пути развития своего кофейного бизнеса, причем так и не поняв «главный секрет успеха» – заключающийся в правильном управлении кофемашинами на АЗС. Но не научившись управлять кофемашинами, как это делает лидер, другим сетям АЗС не удастся повторить подобный успех.
Как это сделать, можно посмотреть, посетив единственный в РФ центр удаленного мониторинга технологического оборудования АЗС, что я и приглашаю вас сделать. Он находится только в Санкт-Петербурге, на Московском шоссе и работает 24/7.
Понимая, что «не кофемашинами едиными» существуют нетопливные бизнесы АЗС, в 2016 году я предложил рынку ИТ-решение – «Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС». Проект представляет собой классическую отраслевую ИТ-платформу, функционал которой направлен на повышение эффективности нетопливных бизнесов заправочных сетей, а также уровня клиентского сервиса на АЗС – вся оперативная цепочка событий от управления поставками, работы персонала и данных о работе технологического оборудования АЗС – в едином программно-аппаратном решении.
Внедрение таких элементов этой платформы, как удаленный мониторинг кофемашин, уже доказало, что миллиардные прибыли зиждутся на ежеминутном оперативном контроле за действиями сотрудников АЗС и сервисных организаций, обслуживающих кофеварочное оборудование.
В чем состоит резерв эффективности при отсутствии Автозаказа? Сейчас мы повсеместно имеем слабый контроль за качеством формирования заказов и уровнем их выполнения поставщиками. В крупных сетях АЗС средний уровень выполнения заказов поставщиками не превышает 60-65%. Пример — сеть из 1500 АЗС с годовым оборотом нетопливных бизнесов 18 млрд рублей, только на недопоставках теряет в год треть выручки — 5-6 млрд руб.
Еще менее контролируемая область – управление выкладкой товаров. Сотрудники крупной сети АЗС, ответственные за мерчандайзинг, в состоянии проинспектировать не более 4-5% станций. Есть удаленные АЗС, на которых никогда не бывали сотрудники центрального офиса, а именно они отвечают за соблюдение планограмм. AC Nilsen нарисовал, сеть потратила деньги. Эффективность — ноль.
У руководителей сетей АЗС есть представление о потраченных бюджетах, но нет объективной информации о качестве работы сервисных организаций. Никто не измеряет длительность фактических простоев оборудования в масштабе сети, обоснованность проведения ремонтных работ, и достоверность оформления актов, предоставляемых сервисными подрядчиками. Повторюсь, в масштабах сети.
Резюме
«Комплексная автоматизированная система управления нетопливными бизнесами сетей АЗС» обеспечивает востребованный информационный поток актуальных данных, предлагает удобный арсенал инструментов для управлениями этим потоком и извлечения пользы из него, становясь центром изменений масштабах отрасли. Все это работает на простой программно-аппаратной инфраструктуре — 1С 8.3, SQL серверы, кластерная система управления, PHP/JS и BMS Control.
Данные стекаются в круглосуточно работающий мониторинговый центр, где автоматически превращаются в материал для принятия тех или иных управленческих решений.
Интернет Вещей (IoT) из красивой концепции во всем мире уже превратился в работающие бизнес-модели. В России в этом направлении пока мало прорывных решений. Интернет вещей в нашей стране застрял на уровне бытовых утюгов и чайников. В этом плане нетопливные бизнесы сетей АЗС получают фору — концепция «Умной АЗС» вполне достижима уже в ближайшем будущем. Есть отраслевое решение, которое опережает имеющиеся аналоги в Европе и даже США.
Добавить комментарий